[기획연재 : 중견기업 인사관리 I ] 중견기업 인사관리, ‘4대 myth’를 버리는 데에서 출발하라. > Valuse perspective

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중견기업 인사관리, ‘4대 myth’를 버리는 데에서 출발하라.

(사례) 모 중견기업 CEO의 고민

최근 10년내 반도체 소재 분야에서 급성장한 한 중견기업의 CEO인 A씨는 요즘 고민이 많다. 10년 전 작은 사무실 몇 개에 직원이 30명 가량에 불과하던 회사가 기술력과 품질을 인정받아 매출과 조직 규모가 10배 이상 성장한 것은 뿌듯하기 그지 없지만, 조직이 커질수록 직원들을 관리하고, 능력에 맞게 처우해 주는 일들이 점점 더 어려워지는 것만 같다. 회사가 계속해서 성장해 갈 것으로 생각되는데도, 일 잘 하는 직원들은 대기업의 offer가 있으면 미련 없이 회사를 나가기 일쑤다. 급여도 인상해 주고, 인센티브도 파격적으로 지급해 보기도 했지만, 그 때 뿐이지, 소용이 없는 것 같다. 직원들은 각자 본인의 성과와 기여에 대해 인정받지 못했다거나, 회사에서 직원들의 육성에 신경을 쓰지 않는다는 불만을 직간접적으로 토로한다. 예전만 같았어도 직원들의 능력이 어느 정도이고, 얼마나 일을 잘 했는지 옆에서 두눈으로 직접 보면서 확인하고, 쉽게 판단할 수 있었는데, 직원이 수백 명이나 되는 지금은 꿈도 꾸지 못할 일이다. 이런 문제들을 빨리 해결하기 위해 지난 봄부터 인사팀을 시켜 컨설팅을 받은 적도 있으나, 제도만 복잡해졌지, 달라진 것은 없는 것 같다. 지금 당장도 문제지만, 나중에 회사 규모가 더 커지면 어떻게 하나 싶어 오늘도 깊은 고민에 싸여 있다.

회사가 소규모일 경우에는 CEO가 부서나 직원들의 업무, 직원 개인의 능력, 성과 등을 파악하기 용이하지만, 기업규모가 일정 수준 이상으로 커지고, 인력규모도 그에 비례하여 늘어나게 되면 CEO 혼자서 이를 감당하는 것이 사실상 불가능해진다. 중견기업의 top management를 만나면 대체로 하는 이야기가 “회사가 커지다 보니, 역시 사람이 제일 중요하더라. 그런데, 사람에 대한 관리가 가장 어려운 부분이기도 하다.”라는 것이다. 이는 결국 설치(設置)를 하면 결과가 나오는 기계와 달리, 심리적으로 민감한 ‘사람’에 대한 이슈가 조직이 확장되면서 겪는 가장 큰 문제라는 뜻으로 해석된다. 이러한 이슈들에 부딪히게 되면서 일반적으로 중견기업의 CEO들은 CEO 개인이 아닌, 제도나 System을 통해 보다 체계적인 인사관리를 하고자 하는 needs를 갖게 된다. 그래서, 주로 대기업에서 쓰고 있는 제도를 차용하거나, 컨설팅을 통해 평가/보상/육성체계 등에 대한 제도를 만들고, IT System화하면 쉽게 해결되리라 생각하지만, 결과적으로 크게 나아지는 것이 없거나, 해당 기업과 맞지 않아 사장(死藏)되는 경우가 다반사다. 과연 무엇이 문제일까? 대기업에서 검증된 제도가 왜 중견기업에는 통하지 않는 것일까? 인사 분야 전문가들의 권고사항대로 했는데, 왜 나아지지 않는 것일까?

물론 다른 이유들도 있을 수 있겠으나, 이는 상당 부분 중견기업의 CEO 또는 인사관련 부서가 인사관리에 대한 잘못된 환상들을 가지고 접근하고 있기 때문인 것으로 생각된다.

(그림) 중견기업들의 인사관리에 대한 ‘4대 Myth’

[Myth 1] ‘인사(人事)는 인사관리 담당자가 해야 한다’는 myth

중견기업의 CEO들이 ‘인사’에 대한 고민을 해결하기 위해 가장 흔하게 택하는 방법은 대기업이나, 컨설팅 회사의 인사 분야에서 경력을 쌓은 인사 관련 담당자를 채용하는 것이다. CEO는 그들에게 그 동안의 고민을 털어 놓고, 이를 해결할 solution을 찾아 오도록 지시한다. 이렇게 함으로써 CEO가 그간 느꼈던 ‘귀찮음’은 다소 줄어들 수 있지만, 기대에 부풀게 했던 인사 담당자들이 만들어 온 제도들은 썩 마음에 들지 않을 때가 많다. 왠지 우리 회사의 정서에 맞지 않는 것 같기도 하고, 앞으로 이렇게 가야 할 것 같긴 하나, 이 제도에서 소외되는 다른 인력들이 마음에 걸리기도 한다. (일반적으로 복잡하게 설계된 제도를 제시하는데) ‘제도가 정확히 무엇을 설명하려는지 잘 모르겠지만, 그래도, 전문가들이니 알아서 잘 하겠거니…’ 생각하고 마는 경우도 많다.

그러나, 과연 인사 전문가가 CEO의 인사에 대한 모든 고민을 해결해 줄 수 있을까? ‘인사’는 재무, 회계, 생산 등의 분야와 달리, ‘가치’와 ‘철학’이라는 것이 수반될 수 밖에 없으며, 이는 결국 CEO의 몫이다. 안타깝게도, 국내 대부분의 중견기업 CEO들은 이 부분을 간과하거나, 어떠한 가치와 철학을 택할 것인지를 결정하지 못한 채 실무진에게 이 과제를 떠넘기는 경향이 많다. 사실, 이 부분은 경영 상의 판단과 선택의 영역 중에서도 가장 어려운 부분이기도 하다. 어떤 가치 또는 철학을 택한다는 것은 그에 상반되는 가치와 철학을 (아쉽지만) 포기해야 하며, 선택한 가치와 철학이 지닌 장점 만큼의 한계나 제약요인에 대해서는 감내해야 함을 의미한다. 인간인 이상, 대부분 상반된 가치의 장점만을 모두 갖고 싶어하는 것이 일반적이기 때문에, 이러한 선택은 쉬운 일은 아니다. 하지만, 이는 중견기업들이 인사관리의 체계를 setting하기 위해 반드시 거쳐야 할 중요한 과정이기도 하다. ‘그동안 회사의 가치였던 ‘화합’과 ‘안정’ 대신 진정 개인에 대한 ‘성과주의’로 갈 것인지’, ‘그렇다면, 그 폭과 속도는 어떻게 해야 할 것인지’, ‘정말 다수의 불만을 무릅쓰고, 소수의 똑똑한 인재들을 등용할 용의가 있는지’ 등에 대한 고민이 제도 설계 이전에 있어야 한다. 인사전문가는 인사 분야에 대한 다양한 이론 및 practice들에 대한 지식, 경험과 perspective를 가지고, 해당 기업의 CEO가 추구하는 가치와 철학에 가장 부합하는 제도를 권고해 줄 수는 있지만, 사람관리에 대한 가치와 철학을 대신해서 정립해 주기는 어렵다. 어느 조직이건 간에, 최고의 인사관리자는 CEO 자신이 되어야 한다. GE의 잭 웰치나 사우스웨스트항공의 허브 켈러허 등 유명한 CEO들이 최고의 인사전문가로서 평가받고 있지 않은가?

[Myth 2] ‘인사(人事)는 최대한 계량화해야 한다’는 myth

일반적으로 중견 기업들이 인사관리의 체계화를 시도할 때, 최대한 계량화된 형태로 setting하려는 경향이 많다. 특히, 조직과 사람에 대한 평가에 있어 그렇다. 즉, 어떤 제도를 시행하면 사람이 개입하지 않아도 숫자나 점수, 서열이라는 결과로 나올 수 있는 형태가 되기를 원하는데, 이는 대부분 ‘판단’이라는 것 자체가 어렵기도 하거니와, 직원들에게 보여질 ‘판단의 결과’에 대한 부담이 작용하기 때문으로, ‘인사제도는 객관성이 있어야 한다’는 명분으로 포장되곤 한다. 물론, 일정 부분 타당하다. 그리고, 이렇게 될 수만 있다면 얼마나 좋겠는가? 하지만, 사업 수행에는 불확실한 요소들이 존재하며, 특히, 중견기업의 경우, 대기업들보다 가변적인 요소들이 상대적으로 많을 개연성이 높기 때문에, 이렇게 경직된 인사체계를 운영할 경우, 인사제도가 오히려 전략 수행의 장애물이 될 우려가 높다.

성과관리를 예로 들어 보자.

 A.  BSC의 본질보다 형식에만 집착하는 case

일반적으로 중견기업들이 성과관리제도를 Setting할 때 BSC (Balanced score card)의 개념을 적용하는 경우가 많다. BSC는 ‘재무-고객-내부 프로세스-학습과 성장’이라는 네 가지 관점에서 지표를 도출하여 균형 잡힌 성과관리를 도모하자는 취지에서 나온 개념이다. 이는 과거 단기 재무 성과에만 집착하는 서구 기업들의 입장에서 ‘장기-단기’, ‘재무-비재무’, ‘판단- 측정’에 대한 needs에 대해 어떻게 균형과 조화를 맞출 것인지에 대한 고민의 산물이다. 그런데, 우리나라 중견기업들은 BSC의 취지에 대한 고려 없이, BSC의 관점만을 매우 ‘교과서적’으로 해석하여 적용하는 경우가 많아, 제도 운영 시 오히려 더 큰 문제점이 발생하기도 한다.

예를 들어, 고객이 key client 하나이며, 매우 안정적인 관계를 유지하고 있음에도 불구하고, ‘고객 관점’에서 일반적으로 사용되는 지표들을 억지로 적용하려 한다거나, 장치(裝置) 산업인 경우, -프로세스의 많은 부분이 이미 갖추어져 있고, 상대적에도 내부적 노력에 의해 좌우될 수 없는 부분이 많음에도- ‘내부 프로세스 관점’의 지표를 일정 비중 이상 넣는다거나 하는 사례들이 그것이다. 또한, ‘학습과 성장 관점’의 경우, 결국 ‘사람의 육성이 얼마나 잘 되고 있느냐?’의 문제임에도, 이에 대한 ‘판단’보다 눈에 보이는 계량화된 지표를 적용하려 한다. 그러나, 정작 활용할 수 있는 지표는 ‘교육시간, 이수율, 만족도’ 등이 고작이다. 이것으로 직원들의 학습과 성장이 얼마나 잘 이루어지고 있는지 판별해 낼 수 있는가?

위와 같이 BSC의 관점에서 지표를 끼워 맞추는 것 보다는, 오히려 조직 내에 missing이 되는 부분이 무엇이며, 이를 어떻게 고려할 것인지에 초점을 맞추는 것이 더 중요하다. 예를 들면, 일반적으로, 중견기업의 경우, R&D가 취약한 경우가 상당수로, R&D에 대해 중견기업이 갖는 특수성을 반영한 지표를 개발하는 것이 더 중요할 수 있다. 예를 들자면, 대기업은 연구개발을 통해 제품화시키는 것까지를 R&D 분야의 지표로 설정해도 무방하나, 중견기업은 제품화 뿐 아니라, 투자와 그 효과 등이 지표에 나타나야 한다. 그렇지 않을 경우, R&D에 대한 투자는 많이 하면서도, 정작 R&D의 성과에 대한 판단이 곤란해지고, 정작 R&D 부문이 ‘돈도 못 버는 조직’으로 취급되어, 조직 내에서 소외될 위험이 커질 수 있다.  

따라서, BSC의 4가지 관점을 엄격하게 적용하여, 계량화된 지표를 뽑아야 한다는 생각에서 벗어나, BSC 본래의 취지를 충분히 이해하고, 각 기업의 특성에 맞게 구성하려는 노력이 훨씬 더 중요하다 할 수 있겠다.

B. 성과에 대한 판단 없이 ‘성과’ = ‘계량적 실적’으로만 인식하는 case

 중견기업의 성과관리 체계를 보면서 깜짝 놀라게 되는 경우들이 있는데, 그 중 하나가 연초에 KPI와 성과목표를 세우면 무조건 목표치 대비 실적을 그대로 점수화하도록 설계되어 있는 경우다. 물론, 성과목표를 함부로 변경하지 못하게 하고, 상황이 어떻든 애초에 세운 목표를 달성하기 위해 노력을 하라는 메시지를 주는 차원에서는 의의가 있을 수 있지만, ‘성과’라는 것이 진공 상태에서의 과학 실험과 같을 수 있겠는가? 성과관리를 성공적으로 운영하고 있는 국내외 우수 기업들일 수록 성과목표와 실적을 성과에 대한 판단의 중요한 근거로서 활용하지, 성과 그 자체로 인식하지는 않는다. 게다가, 시황이나 고객에 따른 가변성이 상대적으로 높은 중견기업의 경우, 성과에 대한 별도의 해석과 판단 없이 실적을 그대로 성과로 인정하는 경우, ‘성과’는 곧 ‘운(運)’이 될 개연성이 훨씬 높다.

하나의 사업분야에서 성공을 거두어 신규 사업을 추진하고자 하는 중견기업의 경우에는 보다 더 주의를 요한다. 일정 기간 동안 인큐베이팅이 필요한 신규사업의 경우, 외부환경에 의해 단기 성과의 부침이 심할 수 있음에도 불구하고, 일반적 상황에서 예측된 성과목표를 경직되게 적용할 경우, 신규사업을 일정 기간 꾸준히 실행해야 할 명분을 제거하여, 신규사업을 시도조차 못하게 하거나, 중도에 그만 두게 만들 우려도 크다.

따라서, KPI와 목표수준 대비 실적을 성과평가의 근간으로 하되, 성과 달성 과정 상의 노력, 외부 환경과 제약 요인 등이 성과에 미친 영향 등을 종합적으로 해석하고, 판단하는 과정을 거쳐야 하며, 최종 의사결정자의 ‘판단의 room’도 일정 부분 확보해 두는 것이 필요하다. KPI는 성과를 측정하는 정확한 잣대가 아니라, 회사 및 담당 부서, 개인이 수행하고 달성해야 할 전략과 성과에 대해 일관된 communication을 위해 조직 내 합의된 언어임을 잊지 말아야 한다.

또한, 이러한 부분이 원활히 이루어지기 위해서는, CEO가 개별 조직의 성과를 해석하고, 판단하는 과정을 보좌할 수 있을 정도로 성과관리에 대한 해박한 지식과 경험을 갖추고, 인사, 회계, 전략 등에 대한 perspective를 고루 갖춘 사람들을 키워내거나 확보하는 것이 중요하다. 그런데, 우리 중견기업들은 일반적으로 과장/대리급 실무 담당자가 data나 자료를 취합하여 정리하는 수준에 그치고 있어, 목표수준, 성과 달성/부진의 원인에 대해 CEO의 대변자 역할을 수행하기 어려워지고, 상하위 조직 간에 상이한 상황 인식이 발생할 개연성이 높아지는 것이다.

[Myth 3] ‘인사제도는 한 번에 setting할 수 있다’는 myth

인사제도가 낙후되어 있다고 생각하는 많은 중견 기업들이 빠른 시간 내에 인사관리체계를 setting하기 위한 목적으로 컨설팅을 의뢰하곤 하는데, 조직성과관리에서부터 평가/보상/경력개발/채용 등 그 범위가 광대할 경우가 많다. 그런데, 진정으로 의도하는 바, 실행 가능성, 시급성 등에 대해서는 의외로 별다른 생각과 고민이 없는 경우가 많으며, ‘인사 모든 분야에 대해 몇 개월 간 노력하면, 제도의 setting이 가능하겠거니’ 하고 막연하게 생각하는 듯 하다. 그러나, 안타깝게도, 이렇게 성급하게 모든 것을 하려는 회사일 수록, 결국 아무 것도 한 게 없는 회사가 될 개연성이 높다. 왜냐 하면, 짧은 기간에 모든 제도를 setting하려면, 인사에 영향을 미치는 여러가지 요인과 회사의 문화 등에 대한 고려 없이 일반적으로 괜찮다고 하는 제도들을 그대로 이식해 올 수 밖에 없어지며, 인사제도 간, 인사제도와 다른 management infra 간의 우선순위와 시급성 등에 대한 판단 없이 진행되는 경우가 많아, 제도 설계의 전제가 되는 요소들을 반영하기 어려워질 가능성이 높기 때문이다. 관리회계의 개념도 미비한 회사에서 ‘성과관리체계’를 도입하려 한다든지, 평가제도가 제대로 setting되기도 전에 ‘핵심인재 관리방안’을 만들려고 한다든지 하는 사례들이 그것이다.

우수한 기업들이 운영하고 있는 많은 인사제도들 중 하루 아침에 만들어진 것들이 있는가? 대부분 그러한 제도들은 제도의 필요성과 우선순위를 검토하여, 시급하고, 중요한 제도부터 설계하고, 도입해 보고, 수년 간의 시행착오와 경험을 쌓으면서 그 회사만의 우수한 practice로 진화해 온 것들이다. 따라서, 전체 인사제도 내에서, 넓게는 전체 management infra 내에서 어떤 부분이 과연 시급하고, 중요한지와 무엇이 가장 기초적으로 setting되어야 하는지 등을 따져 보려는 노력이 가장 먼저이며, 완벽하지는 않다 하더라도 전체적인 roadmap을 가지고 접근하고자 해야 할 것이다.

(그림 2) ‘Valuse’의 중견 기업 Management infra 구축 Roadmap (General Case)

[Myth 4] ‘IT System만 도입되면 제도가 잘 운영될 수 있을 것’이라는 myth

마지막으로, ‘인사제도를 운영할 수 있는 IT System만 도입되면, 제도가 문제없이 운영될 수 있을 것’이라는 환상이다. 이는 System이 알아서 돌려 주고, 빠른 시간에 원하는 결과를 내줄 것이라는 믿음에서 기인하는 것으로 보인다. 과연 그럴까? 그렇다면, IT System이 잘 구현되어 있는 대기업들은 왜 그렇게 많은 staff 인원들을 두고 있는 것일까?

물론, System이 갖추어지면, 사람에 의할 때보다 계산의 신속성이 높아지고, 오류의 확률이 줄어드는 것은 사실이다. 그러나, Top management에게 중요한 것은 ‘결과’ 그 자체보다 ‘왜 그런 결과가 나온 것인가?’이며, ‘그것이 무슨 시사점이 있고, 그래서, 앞으로 어떻게 해야 할 것인가?’이다. 불행하게도, System은 이를 설명해 주기 어렵다. 결국 이 부분은 제도를 운영하는 ‘사람’의 몫이다. System이 잘 갖춰진 기업들도 IT System을 도구로 활용할 뿐, 이에 전적으로 의존하지 않으며, 그보다 이를 해석해 줄 사람을 육성하는 데 더 주력한다. 이는 System보다는 조직과 구성원의 경험과 학습이 제도 운영의 성패에 있어 더 결정적 요소라는 것을 의미한다고 볼 수 있다.

 중견기업들은 과거에서 현재까지의 성공 경험을 바탕으로 앞으로 지속적으로 성장하기 위해 새로운 도전을 시도해야 하는 상황에 처해 있으며, 인사관리의 체계화는 이러한 도전을 위해 어렵지만, 반드시 해야 할 과제이다. 지금 인사체계를 정비하고자 하는 중견기업이라면, 제도 도입을 서두르기에 앞서, 위에서 살펴본 ‘인사관리에 대한 myth’들 중 해당되는 사항이 있는지부터 점검해 보는 것이 어떨까?

김형관 상무

Source : HR Insight 10월호 (2010)