인사제도 혁신

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인사제도 혁신


인사제도 혁신

직군/직무체계 설계,
직무조사,
직무분석 및 직무평가
HR INFRA_JOB
SURVEY/ANALSYS/
EVALUATION

건물을 지을 때 주춧돌을 놓듯 인사에도 기초공사가 필요합니다. 직무조사(직무분석)의 과정은 조직 내 직군과 직무를 체계적으로 분류하고,
직무 별 수행과업 및 요건을 분석, 정리, 평가하는 가장 기초적인 작업입니다. 이를 통해서 직무별 업무 효율화, 배치, 직무의 가치 측정,
직군별 차별적 인사관리, 나아가 직무의 가치를 평가하는 작업을 하게 됩니다. 하지만 이런 작업들이 크게 효용성을 가지지 못하고,
문서작업으로서만 끝나는 가장 큰 이유는 사람에 대한 고려, 역량에 대한 고려 없이 한 사람의 업무역량은 동일하다는 가정하에서 기계적으로
결과를 산출하기 때문입니다. 별 다른 경험 없이 직무조사서부터 배포하고, 이를 어떻게 해석할지 몰라 우왕좌왕 하거나 효용성이 낮은
직무 기술서나 자격요건서를 도출하는 이유는 작업을 통해 진정으로 목적하는 바에 대한 감이나 경험이 없이, 얕은 방법론만 있으면 모든 작업이 알아서 진행되는 줄 아는 경험의 부족에서 기인합니다.

저희 Valuse는 사람의 역량 차이를 가정하고, 목적에 대한 정확한 이해를 기초로 작업을 진행하고 있습니다. 직군별로 서로 다른 인사체계를
구성하고자 하는 경우와, 업무 효율화를 도모하는 경우 또는 직무평가를 위한 경우의 업무 방향이 같을 수는 없습니다. 저희는 수 많은 경험을
바탕으로 비효율적인 작업은 모두 제거하고, 최대한 목적하는 바를 달성하는 데 초점을 맞추어 작업을 진행합니다. 이를 통해 조직 내
과업 수행 방식, 인력 운영 방향 등을 반영한 체계를 적용하고 효용성과 관리가능성을 제고하여 고객사가 실질적인 가치를 느끼도록 해드리고
있습니다.

인사평가
EVALUATION

어떤 조직이건 갈등의 원인 중 하나로 평가가 지목되고는 합니다. 이는 평가가 객관적이고 합리적이지 않다는 불만으로 표출되며, 나아가
객관적인 평가가 존재하는 듯한 환상은 어떤 조직의 평가결과를 수용할 수 없게 하거나, 반대급부로 훨씬 더 정치적 해석을 낳는 오류를
범하고는 합니다.

사람에 대한 객관적인 평가는 존재하지 않습니다. 평가는 단순한 사실의 확인이 아니라 같은 사실에 대한 해석과 판단을 수반하는 리더십 발현의 과정입니다. 여기저기 회자되는 온갖 좋은 평가제도를 다 섞어놓아 보았자 과정만 복잡할 뿐 아무런 의미를 줄 수 없는 평가만 되고 맙니다.
오히려 제대로 된 평가를 위한 전제조건인 리더십, 평가의 수용성, 평가과정에 대한 학습 등에 대한 고려는 상대적으로 낮습니다. 물론 일반적인
제도 수립과정인 평가를 세분화시키고, 구체화시키는 과정도 필요합니다. 하지만 어느 회사에서나 비슷하게 밖에 수립할 수 없는 평가지표를
구체화 세분화한다고 해서 평가가 제대로 되지는 않습니다.

저희 Valuse는 평가제도의 수립을 리더십, 조직의 수용도, 세분화 정도, 평가 후 결과 예측 등의 다양한 고려요인과 함께 조직성과 관리와의
연계상에서 파악하고, 목표의 설정부터 중간점검, 평가실시, 평가결과의 반영, 평가 피드백에 이르는 일련의 과정이 원활하게 실행되도록
제도를 구성하고, 관련자를 훈련시킵니다. 경험상 이런 과정을 통해 파악한 평가의 실행이 종국적으로 조직과 개인의 성과 연계,
확실한 평가 피드백, 개인의 육성 등을 가능하게 합니다.

보상체계
COMPENSATION

인사의 꽃은 보상입니다. 보상은 현실적으로 생계에 대한 보장일 수도 있고, 성과에 대한 대가일 수도, 연차에 대한 대가 일수도 있습니다.
성과에 대한 보상이라는 원칙을 천명하면서도 사실상 보이지 않는 철학에는 연차나 생계 등의 개념이 혼재되어 있기 때문에 미묘하게 접근하지
않으면 많은 불만의 근원이 될 수도 있습니다. 보상은 다른 회사의 사람과의 비교(External Competitiveness), 사내에서 본인이 생각하는
peer group과의 비교(internal equity) 등의 이유로 전체적으로는 큰 돈을 지불하면서도 개개인에게 주는 영향은 상당히 미미한 경우가 많습니다.

보상은 ‘일의 대가를 지불’하는 운영 체계가 아닌 기업 전략의 실행 도구이자 핵심가치의 전파 수단으로 이해 해야 합니다. 적합한 보상제도의
마련과 미묘함을 반영한 운영은 우수 인재의 영입 및 유지를 가능케 하고 구성원의 역량 개발 및 성과 창출에 대한 동기를 유발함으로써
궁극적으로 기업 가치를 제고하는 효과를 발생시킵니다. 이런 맥락에서 보상의 수준, 종류, 총액관리, 방식 중 오히려 간과되고 있는 것은
지급방식과 지급의 명분입니다.

저희 Valuse는 정형화된 보상제도의 이식을 지양하고 고객사의 보상 철학, 외부 시장경쟁력, 내부 형평성의 기본적 고려사항은 물론 고객사별
특성과 보상 이슈를 종합적으로 감안하여 보상제도를 구현함으로써 운영효과 극대화와 제도 수용성 제고를 동시에 달성하고자합니다.

인력확보, 경력개발,
이동배치
TALENT
MANAGEMENT

인사는 사람을 확보하는 데서 출발합니다. 조직에 부합하는 인재를 확보하는 것은 입사 이후의 일련의 과정(육성, 평가, 보상, 이동, 승진,
퇴직 등)을 상대적으로 용이하게 하는 가장 중요한 인사의 기능입니다. 하지만 이러한 중요성에도 불구하고 입사지원자가 많은 기업에서는
사람을 뽑는 과정보다 어떻게 하면 명분 있게 지원자를 떨어뜨리는가에 더 초점을 맞추고 있습니다. 기존의 Sourcing Scheme으로서는 계속
이와 같은 일이 지속적으로 반복되고, 이는 이후 수 많은 조직활력의 제고나 갈등 축소의 개연성을 낮추는 원인이 되고 있습니다. 더불어
이동배치와 같은 맥락에서 이해되는 경력개발 역시 Profile match up, competency에 의한 이동이니 하는 말의 잔치만 있을 뿐 조직이 원하는 인재를 육성시킨다는 관의 부재로 허울좋은 명분만 유지하는 것이 대부분입니다.

외부 인력의 확보나 내부 인력의 개발은 장단기 전략 수행에 필요한 최적 인력을 효과적으로 확보·양성하고, 조직 내에서 개인의 경력
vision을 달성할 수 있도록 채용·양성·배치·이동 등의 전반적인 인력운영체계를 수립 하는 작업입니다.

저희 Valuse는 고객사의 업의 특성, 전략 방향, top management의 철학, 인력구성의 특성 등을 고려하여 해당 기업에 특화된 제도를 설계하되, 회사가 제시하는 경력개발의 목표와 개인이 자발적으로 노력하고자 하는 유인책의 마련에도 심혈을 기울입니다. 저희는 제도 자체의
설계에만 매몰되는 것이 아니라, 실제 제도가 운영되기 위해 필요한 다양한 차원의 이슈를 고려하고, 이에 대응할 수 있는 방안 등을 반드시
포함하여 고객에게 제공합니다.

인력소요계획,
적정인력산정
WORKFORCE
PLANING

적정인력이라는 개념은 일정 직위/직무에 있는 한 사람이 하는 직무수행 성과는 모두 동일하다는 가정하에서 어떻게 하면 가장 효율적으로
인력을 배치할 것인가를 찾아내는 개념에서 시작되었습니다. 이론적으로 볼 때 적정인력 산정 및 인력구조 개선은 사업환경의 변화와
전략 방향성에 부합하는 중장기 인력운영의 일환으로, 현 인력규모의 적정성을 판단하고 구체적으로 조정이 필요한 직무 및 해당 수행자를
규명하는 한편, 관련 생산성의 최적화 수준을 검증함으로써 인력운영의 최대 효율화를 꾀하는 작업입니다.

그러나 실제적으로 조직구성원마다 역량의 차이가 있고 그들이 수행하는 직무의 특성이 다른 상황에서 headcount 측면에서 적정인력을
산출하는 것은 한계가 있을 수밖에 없습니다. 따라서 적정인력의 산출 측면에서 접근하기 보다는 현 인력구조 기반에서 생산성과 효율성을
최적화할 수 있는 방안을 모색하는 것이 보다 현실적이라 할 수 있습니다.

저희 Valuse는 인력소요계획상의 제반 제약사항들을 인지하고, 관련 산업에 대한 이해와 고객사의 전략적 방향에 대한 관을 바탕으로
인력운용과 업무운영 측면에 대한 분석에 중점을 두고 있습니다. 결과의 활용 측면에서도 적정인력의 산출보다는 향후 중장기 인력소요 및
운용계획, 업무의 질적 개선 방안에 무게를 두고 현업의 직무전문가들의 참여를 높임으로써 향후 지속적인 관리, 프로세스 개선 및
생산성 향상이 가능하도록 지원하고 있습니다.