[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 III] 개인 평가제도의 개선과 활용 > Valuse perspective

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기획 연재 : 지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점

(조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

“임시방편이 아닌 ‘고유의 철학에 기반한 장기적 체계’로 구축하고 운영하라”

 지난 호에서 우리는 비전전략 체계와 현실 업무 영역 간 연결고리가 되는 조직성과 관리체계의 바람직한 구축과 실행 방법에 대해 알아보았다. 이어서 본고에서는 지속적 성장의 기로에 놓인 중견기업들이 개인 평가제도와 보상체계를 정비해야 하는 이유와, 중견기업 고유의 인사 철학과 핵심 전략방향에 부합하는 장기적 성장 기반 관점에서 개인 평가제도를 개선하고 활용하는 방안에 대해 알아보고자 한다.

핵심 인사제도로서의 개인 평가제도 및 보상체계의 중요성

‘평가’와 ‘보상’이 가장 핵심적인 인사제도 영역이라는 것은 많이들 알고 있지만, 그 이유와 의미는 정확히 알지 못하는 경우 또한 적지 않다. 구체적인 제도 구축과 개선 방법에 대해 살펴보기에 앞서 각 제도의 본원적 의미와 기능적 효과를 짚고 넘어갈 필요가 있다. 평가는 결과적으로 각 개인의 성과와 역량 수준을 가늠하여 구분(평가결과 부여)하는 제도로서, 보상과 승진은 물론 교육 등 차별적인 처우를 제공할 필요가 있는 제반 인사관리의 근거(input 요소)를 확보하는 수단이다. 동시에, 보다 근본적이고 선행적으로는 회사가 바람직하다고 여기는 방향으로 직원들이 노력을 기울이도록 기준을 제시하는 준거 체계로서의 의미를 갖는다. 보상은 이와 연계하여 우수한 인력을 유인∙유지하고, 직원들이 회사가 원하는 방향으로 보다 적극적으로 움직이도록 드라이브하는 가장 기본적이면서도 매우 효과적인 수단이다. 사실 제대로 된 보상체계를 설계하기 위해서는 비단 평가제도 뿐만 아니라 직무분류체계와 채용, 이동, 승진, 교육 등 제반 인사제도 영역이 고려되고 연계되어야 한다는 점에서 보상을 ‘HR의 꽃’이라 표현하기도 한다. 이러한 맥락에서 기존의 비체계적이고 임시방편적이었던 인사관리를 탈피하고자 하는 중견기업이라면, 개인 평가제도와 보상체계를 정비하여 선진 인사체계의 양대 축으로 삼는 것이 타당할 것이다.

개인 평가제도 개선과 활용 상의 주요 영역과 주안점

개인 평가제도 개선 작업은 크게 세 영역으로 이루어진다. 첫째는 평가구조를 설계하고 각 평가 유형별 세부 평가항목(기준)을 설정하는 것이다. 평가구조를 구성하는 유형은 기본적으로 성과(업적)와 역량으로 구분하며, 경우에 따라 해당 회사의 ‘핵심가치’ 요소를 별도로 추가(일반적으로는 역량 유형 내의 가치평가 항목으로 포괄)할 수 있다. 이중 성과평가에서는 크게 조직 목표 달성을 지원하기 위해 상위 조직(주로 팀) 목표에 연계한 개인 성과지표(개인 KPI)와, 기타 개인이 핵심적으로 수행하는 업무 내용에 기반한 성과지표를 종합하여 평가항목으로 활용하는 것이 일반적이다. 더불어 역량평가의 평가항목은 공통역량, 리더십역량, 직무역량 등 목적별로 구분되는 다양한 지식/기술/능력(knowledge/skill/ability) 요소를 각 역할과 계층별로 요구되는 내용과 수준에 부합하도록 차별화하여 설정하는 것이 일반적이다.

둘째는 평가 프로세스 수립이다. ‘목표설정-중간점검-평가-피드백’을 골자로 하는 평가 사이클 중 누락된 요소를 신설/보완함으로써, 평가 시즌뿐만 아니라 제반 업무 과정에서 실질적인 성과 향상을 촉진하는 체계를 마련하는 것이 핵심이다. 더불어, 각 단계별 주요 활동을 정의하고 이를 실질적으로 수행하는 각 참여 주체의 역할과 책임을 규정하는 것이 포함된다.

마지막은 평가 운영체계 수립이다. 평가 권한 부여, 평가군 분류, 평가방식 등에 대한 원칙과 각종 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적 운영이 가능하도록 만드는 것이다. 이 모든 부분이 중요하지만, 본고에서는 중견기업의 입장에서 특히 유념해야 할 두 가지 사안, ‘성과 목표 설정 상의 철저한 조직–개인 연계’와 ‘공정성과 합리성의 환상에 사로잡히지 않는 현실적 운영’을 중점적으로 살펴보겠다.

상위조직의 성과 목표를 철저하게 연계하라

(어느 중견기업 인사팀장과의 인터뷰) “팀별로 개인 성과평가 지표를 도출하도록 하면 팀 차원에서 중요한 성과지표는 팀장을 비롯한 1~2명의 직원이 전담하고, 나머지는 각자가 일상적으로 수행하는 단순한 업무 내용을 지표로 설정하곤 한다. 결국 평가 기준만으로는 성과 수준을 차별화할래야 할 수가 없고, 결정적으로 팀 목표 달성을 위한 팀원들의 역할을 구체적으로 제시하지도 못한다…”

(어느 중견기업 직원과의 인터뷰) “인사팀에서는 잘 이해할 수도 없는 간략한 가이드만 제공하고는 개인별 성과지표를 구체적이고 촘촘하게 만들어 내라고 닦달한다. 나야 늘 하던 일만 잘하고 좋은 평가를 받았으면 좋겠는데, 무엇을 어떻게 하라는 것인지 모르겠다…”

이상의 인터뷰 사례와 같이 개인 성과평가를 위한 지표 도출과 목표 설정 과정에서 운영 주체와 피평가자(때로는 평가자를 포함하여) 간 기대와 이해가 상충하고, 결정적으로 손발이 맞지 않아 무의미한 평가지표를 구성하게 되는 경우가 많이 발생한다. 심지어, 평가 운영의 구색을 맞추기 위해 연말 평가시기에 임박해서야 부랴부랴 지표를 도출하고 목표를 설정하는 경우도 있어 개인 평가가 요식적인 절차로 인식되는 경향을 더욱 부채질하곤 한다. 이러한 환경에서 직원들은 실질적인 연간 성과 향상을 위한 고민과 노력의 갈피를 제대로 잡을 수 없고, 더 나아가 애써 구축한 조직성과 관리체계 상의 조직 목표 달성에도 무관심해지게 될 개연성이 높다. 이를 방지하기 위해서는 평가자(팀장)-피평가자(팀원) 간 협의를 통해 조직의 성과 목표를 공유하고, 이를 개인에 이르기까지 철저하게 연계하는 것이 필수적이다. 이를 통해 개인별 성과목표 달성과 더불어 궁극적으로 조직 성과목표 달성에 기여하는 일석이조의 효과를 얻을 수 있기 때문이다.

<그림 1 : 조직 목표와 개인 성과지표 및 목표를 연계하는 도구로서의 목표공유회의 tool>

이제는 조직은 물론 개인 단위에서도 구체적인 성과 목표를 통해 업무 전반을 관리하는 MBO(management by objectives) 방식이 효과적이라는 것은 잘 알려진 사실이지만, 그것을 제대로 구현하는 노하우를 보유한 중견기업은 많지 않다. 이를 극복하기 위한 기초적이면서도 효과적인 조직 – 개인 목표 연계 기법으로서 ‘목표공유회의’를 활용할 수 있다. 목표공유회의란, 평가주기 시작 시점(주로 연초)에 팀장과 팀원 그룹 간 해당 팀의 전체 KPI와 목표를 검토하고, 각 KPI에 대한 팀원 각자의 역할과 책임 수준에 따라 이를 빠짐없이 배분하는 과정이다. 이를 통해 위로는 조직 목표 달성을 위한 개인 단위까지의 책임을 명확하게 할 수 있고, 아래로는 구체적이고 실질적인 개인 성과평가 기준을 확보할 수 있다. 즉, 조직 – 개인 전 영역에 걸쳐 성과관리의 사각지대를 해소하면서 개인평가 운영 상 보다 확실한 기준과 근거를 확보하는 일거양득의 효과를 얻을 수 있는 방법인 것이다.

‘완벽하게’ 공정하고 합리적인 평가제도의 환상을 버려라

(어느 중견기업 인사팀장과의 인터뷰) "우리는 최대한 객관적이고 공정한 평가제도를 만들기 위해 노력해왔다. 개인 성과/역량평가를 도입했고, 직원 의견 수렴을 통해 평가 과정에서 발생할 수 있는 불합리를 제거하기 위한 다면평가나 평가점수 보정 과정 등 다양한 보완 방안도 마련했다…"

(어느 중견기업 일선 팀장과의 인터뷰) "평가제도가 너무 복잡해서 이해하기 어렵다, 평가자인 나도 그럴 정도이니 피평가자인 팀원들은 더할 것이다. 내가 부여한 평가결과와 인사팀의 복잡한 조정을 거친 후의 최종 평가결과가 사뭇 다른 경우도 많아 팀원에게 평가에 대한 내용을 피드백하기도 곤란하다…”

운영 주체와 직원 그룹 모두 개인 평가제도에 대한 경험과 인식이 미흡한 단계의 중견기업에서는 개인 평가제도에 대한 일종의 환상이나 이상적 기대를 품는 사례가 흔하다. 물론 객관성과 공정성이 완성도 높은 개인 평가제도의 요건에 포함되기는 하나, 그것이 평가제도의 궁극적인 목적이 아니라는 점도 분명히 인식해야 한다. 그러지 못할 경우 객관성과 공정성 제고라는 미명 하에 오히려 제도를 개악(改惡)하게 될 개연성이 높기 때문이다. 실제로 개인 평가 도입 이후 수년 간에 걸쳐 다양한 조정 장치 등을 가미한 끝에 평가결과 도출 과정을 일종의 ‘black-box’처럼 만들어 버리는 경우가 적지 않다.

<그림 2 : 지나치게 복잡한 ‘black-box’ 평가제도 vs. ‘Simple & Clear’한 실효성 있는 평가제도>

이처럼 평가과정이 지나치게 복잡할 경우, 평가자-피평가자 모두 결과의 타당성을 이해하지 못해 평가결과에 대한 수용을 기대하기 어렵다. 또한 평가자에게 결과에 대한 책임을 묻기 어렵고, 피평가자도 명확한 피드백을 제공받을 수 없다. 결국은 소수의 운영 담당자만이 이해하고 관리하는 ‘운영을 위한 제도’에 그치게 되고, 평가제도 본연의 효과를 발휘하기 어렵게 된다. 평가의 궁극적인 목적은 조직 목표 달성을 위한 바람직한 방향으로 구성원의 역량을 결집시키고 노력을 유인하는 도구로서 기능함에 있다. 이를 위해서는 조직을 대변하는 리더, 즉 평가자가 평가제도를 명확하게 이해하고 평가결과 도출에 비중 있게 관여하여 책임질 수 있어야 한다. 이것이 전제될 경우 피평가자의 이해와 수용을 이끌어내기 위한 실질적인 노력이 이어져 결국 가장 객관적이고 공정한 평가결과를 도출하는 방향으로도 이어질 수 있다. 즉, 가급적 단순 명료한 구조로서 이해하기 쉽되, 평가자의 역할과 책임이 명확한 평가제도가 바람직하다는 것이다.

‘손뼉도 마주쳐야 소리가 나는’ 제도, 평가와 보상을 실질적으로 연계하라

이상에서 살펴본 바와 같이 개인 평가제도는 위로는 조직성과 관리체계와 연계되어 조직 목표 달성을 뒷받침하고, 개인에게는 역할과 책임 수행의 지침이자 역량 개발의 준거가 되는 제도이다. 가급적 객관적이고 공정하게 운영됨으로써 직원들의 수용성을 제고하는 것이 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 평가제도가 인사관리 상의 도구로서 제 기능을 할 수 있도록 단순 명료하면서도 평가자와 피평가자가 실질적으로 참여하고 소통하는 체계로서 운영되어야 한다는 점이다.

더불어, 개인 평가제도를 통해 제시된 방향성과 차별성이 효과를 발휘하기 위해서는 반드시 유의미한 유인책과 연계되어야 한다. 다음 회에서는 평가와 맞물려 효과적인 인력 관리 수단이자 변화관리의 매개로 기능하는 보상체계에 대해 살펴보도록 하겠다.

나일환 Senior Consultant (ihna@valuse.co.kr)

Source : HR 인사이트 11월호 (2014)