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보상, 매력적이지 않으면 효과도 적다!

보상의 목적 및 유형

보상제도는 회사 측면에서는 회사 비전/목표의 실현을 위한 지속적 동기부여 및 목표달성의 driving force이며, 직원 측면에서는 성과/능력에 부합하는 보상을 통해 인정을 받는 것이다. 즉, 보상의 핵심은 직원의 ‘노력 및 성과’가 회사로부터 얼마나 인정받고 있는가를 직접적으로 인식시켜주는 것이며, 이를 통해 직원들이 회사의 비전/목표 달성을 위해 필요한 행위를 지속적으로 수행하도록 유도하는 것이다.

직원들의 성과향상을 위한 자발적인 노력 유도를 위한 대표적인 보상제도가 바로 연봉제, 성과급(인센티브) 등과 같은 금전적인 보상제도를 들 수 있다. 그러나 최근 많은 기업들이 이러한 금전적인 보상제도와 함께 조직에 대한 애정과 일하는 과정에서의 성취감을 느낄 수 있도록 격려하고 성과에 대해 칭찬/인정해주는 비금전적인 보상제도를 함께 도입하고 있다. 이러한 변화는 직원들을 동기부여하고 몰입시키는데 있어서 직원들의 니즈를 반영하기 위한 것으로써, 과거 다양한 조사 및 연구를 통해 회사(경영진)가 생각하는 것과 직원들이 원하는 것이 차이가 있다는 것을 발견하면서부터이다. 통상적으로 회사는 직원들이 임금, 직업 안정성, 승진 등을 중시한다고 생각하는 반면, 직원들은 노력 및 성과에 대한 인정, 조직에 대한 소속감, 사적인 문제에 대한 도움 등을 원하는 것으로 나타났다. 이러한 결과를 바탕으로 기업들이 금전적 보상 못지않게 노력 및 성과에 대해 즉각적으로 인정(recognition)하고 칭찬하는 비금전적인 보상에도 관심을 가지게 되었다.

앞서 살펴본 것처럼 직원들을 타의가 아닌 자의적 열정으로 업무에 몰입하도록 유도하기 위해서는 금전적 및 비금전적 보상을 모두 아우르는 관점에서의 접근이 필요하다.

금전적 보상제도

동기부여 및 몰입을 유도하는 보상제도의 전제 조건 : 1. 최소한의 금전적 욕구를 충족 시켜라!

[A사의 보상운영 사례]

l  A사가 속한 산업의 시장 평균 급여 수준은 약 5천만원 수준으로, A사를 제외하고는 못해도 약 4천500만원 정도이다. A사의 현재 평균 급여 수준은 이에 못 미치는 4천만원 미만이다.

l  A사의 CEO는 ‘궁극적으로 직원들을 동기부여 시키고 업무에 몰입시키는 것은 돈이 아니라, 인정과 격려다’라는 과거 CEO 모임에 초청된 어느 저명한 교수의 강의 내용에 따라 직원들의 급여수준을 시장 수준까지 올려 줄 생각이 없다.

l  대신, 일을 잘하는 직원에 대해서는 진심 어린 칭찬을 보내주고, 소정의 보너스를 지급하여 격려함으로써 충분히 동기부여 시킬 수 있다고 생각하고 있다.

 A사의 보상제도는 과연 직원들을 자발적으로 업무에 몰입하도록 할 수 있을까? 비록 직원들의 성과에 대해 CEO가 진심으로 인정/격려한다 해도 직원들이 인식하는 기초적인 경제적 욕구(최소한의 시장 급여 수준)를 충족시키지 못함에 따라 인정/격려의 효과가 제대로 발휘되기 곤란한 상황이다. 이러한 요소를 Hygiene Factor(위생요인)라고 하며, 해당 요소를 갖추지 못할 경우 바람직한 행위나 성과 달성을 방해하지만, 있다고 해서 성과달성에 대해 동기부여 시킬 수는 없는 요소이다. 즉 직원들을 동기부여 시키는 타 보상제도가 효과를 거두려면 이러한 최소한의 위생요인이 우선적으로 충족될 필요가 있다.

동기부여 및 몰입을 유도하는 보상제도의 전제 조건 : 2. 바람직한 행위 및 성과와 보상을 연계하라!

[B사의 보상운영 사례]

l  직원 규모가 약 200명인 B사는 각 개인의 연간 업무 성과에 대한 평가를 통해 최대 200만원 가량의 인센티브 차등을 두는 제도를 운영하고 있다. 성과 차이에 대해 보상은 하되, 너무 많은 차등을 둘 경우 사내 분위기를 해칠 지도 모른다는 CEO의 우려가 반영된 결과다.

l  대신, B사의 CEO는 직원들의 사기 진작을 위해 매년 체육대회와 신년회 기획안을 전 직원 상대로 공모하여 우수 아이디어를 낸 직원들에게 300만원에서 최대 500만원씩 지급하기로 결정하였다.

B사의 경우 직원들의 사기 진작, 사내 행사에 대한 적극적인 참여 유도 등의 측면에서 업무 외적인 요소에 대해 포상을 하는 것이 크게 문제가 되는 것은 아니다. 이러한 event성 포상을 활용하여 직원들의 사내 행사 참여도를 제고하거나 업무의 스트레스에서 잠시 벋어날 수 있는 여흥거리를 제공할 수 있기 때문이다. 다만 인센티브의 차등금액과 이벤트 포상금의 금액 비교 시, 주객이 전도된 상황으로 직원들에게 실제 의도와는 무관하게 ‘업무 성과보다 사내 행사가 더 중요하다’라는 그릇된 message를 전달할 우려가 크다. 이는 오히려 회사의 비전/목표 달성을 위해 필요한 행위/성과에 대한 직원들의 몰입을 저해하는 요인으로 작용할 가능성이 크다.

<그림 1>과 같이 보상은 행위/성과를 재강화(reinforcement)하는 효과를 가지고 있다. 따라서 보상은 강화해야 할 행동/성과에 직접적으로 연계되어야 하며, 보상받지 않는 행동들은 지속되지 못한다. 즉 성과-보상의 연계 시 회사가 직원들에게 원하는 핵심적인 행위/성과 중심의 보상 연계와 함께 보상 항목간의 적정한 balancing이 매우 중요하다는 것을 의미한다.

<그림 1> 보상의 reinforcement 효과

 직원 몰입도 제고를 위해 차등 보상은 선택이 아닌 필수!

자신의 회사의 보상이 시장 내 최고 수준이라고 가정해보자. 이 경우 우수한 인력을 유인하고 채용하는데 매우 큰 도움이 될 것이다. 그러나 입사 후 능력 및 성과에 따른 적정한 보상 차등 없이 모두 일률적으로 보상이 인상된다면 입사 시 우수한 능력을 보유한 직원이라도 점차적으로 업무에 대한 관심/몰입이 저하 될 것이다. 어차피 일을 잘하나 못하나 보상은 똑같이 인상되니 굳이 성과향상을 위해 열정적으로 업무를 수행할 필요가 없기 때문이다. 따라서 직원들의 업무 몰입을 유도하기 위해서는 그에 부합하는 매력적인 차등 보상체계가 필수적이다.

우선적으로 보상에 있어 가장 기본이 되는 기본급의 차등에 대해 살펴보자. 많은 기업들이 기본급의 차등을 위해 연봉제를 도입하고 있다. 그러나, 연봉제라 할지라도 형태 및 운영 방식에 따라 효과가 상이하다. <그림 2>와 같이 국내 기업들이 일반적으로 활용하는 연봉제 형태는 ‘누적식 연봉제’와 ‘비누적식 연봉제’로 나누어볼 수 있다.

<그림 2> 연봉제의 유형

‘누적식 연봉제’의 경우 기본급을 매년 성과에 따라 차등인상하며, 차등 인상액의 누적효과로 인해 시간이 지날수록 차등 효과가 커지는 특성을 가진다. 반면 ‘비누적식 연봉제’의 경우 매년 직급별 평균연봉을 기준으로 reset후 성과에 따라 연봉을 가감하는 방식으로 해당년도의 성과에 의해서만 연봉 격차가 벌어지게 된다. 즉 과거 성과는 어찌되었던 매년 연봉인상의 starting point는 동일하다는 것을 의미한다. 일반적으로 성과/능력에 따른 보상 차등을 보다 강조하는 경우 ‘비누적식 연봉제’ 보다는 차등효과가 큰 ‘누적식 연봉제’를 활용한다.

이러한 연봉 형태와 함께 연봉 차등 효과에 큰 영향을 미치는 것이 성과에 따른 연봉인상의 ‘차등폭’ 이다. 연봉인상 차등폭은 <그림 3>에서와 같이 중간 성과를 기준으로 50% 내외의 범위에서 차등하는 것이 일반적이나 차등 보상의 심화를 위해 중간 성과 대비 100%를 초과하여 차등폭을 설정하는 경우도 있다. 차등폭의 결정은 개인 능력에 따른 성과의 차이, 차등의 근거가 되는 평가의 신뢰성 등의 제반 여건들을 감안하여 설계하는 것이 필요하다.

<그림 3> 연봉인상 차등 table (예시)

다음은 성과에 따른 보상차등의 다른 한 축인 인센티브제도에 대해 살펴보자. 인센티브 제도는 회사의 재무적 성과와 연동하여 ‘재원’의 규모를 결정하는 것이 일반적이다. 이는 성과가 있어야 인센티브를 지급할 수 있는다는 명확한 message 전달과 함께 직원들의 성과향상을 위한 몰입을 유도할 수 있기 때문이다.

<그림 4> 인센티브 재원 산정 방식

인센티브 재원 산정의 대표적인 방식으로는 <그림 4>와 같이 ‘목표대비 달성도 방식’과 ‘목표 초과 달성 방식’이 있다. 목표 대비 달성도 방식은 목표한 성과를 온전히 달성하지 못하더라도 일정 수준까지는 인센티브를 지급하는 반면에, 목표 초과 달성 방식은 목표한 성과를 달성하지 못할 경우 인센티브를 지급하지 않는다. 이 방식의 경우 목표를 지나치게 높게 설정하거나 불황기일 경우 목표 초과 달성이 곤란함에 따라 제도가 유명무실해 질 수 있는 우려가 있다. 따라서 직원 입장에서는 목표 대비 달성도 방식에 보다 매력을 느낄 것이다. (목표 대비 달성도 방식을 적용할 경우 회사의 재무적 부담을 완화하기 위해 향후 기본급 인상 재원의 일부를 인센티브 재원으로 활용하는 등의 대안 마련이 필요하다.)

회사의 성과에 따라 설정된 재원은 <그림 5>의 예시와 같이 조직 및 개인의 성과에 따라 차등 지급하는 것이 일반적이다. 인센티브 지급의 차등폭은 차등금액의 유의미성, 직원의 수용성 등을 고려하여 설정하되, 도입 초기부터 큰 폭의 차등이 어려울 경우 점진적으로 차등폭을 확대해 나가는 것도 고려해볼 수 있을 것이다.

<그림 5> 인센티브 차등 지급률 table(예시)

성과 창출 시점에 즉각적 보상을 통해 동기부여 효과를 극대화하라!

앞서 살펴본 연봉제와 인센티브제도는 연간(혹은 반기) 단위로 이루어지는 보상 행위로서 성과 창출 시점과 보상 시점간의 time-gap으로 인해 보상의 가시성이 저하되고 동기부여 효과도 다소 반감될 수 있다. 따라서 회사가 원하는 행위/성과에 대해 직원들의 몰입을 더욱 강화하기 위해서는 성과 창출 시점에 즉각적으로 인정하고 보상할 수 있는 별도의 spot incentive에 대해 검토할 필요가 있다.

<그림 6> 통상적인 인센티브 방식의 concept

이러한 spot incentive를 적용할 수 있는 대표적인 분야로 영업분야를 들 수 있다. 영업은 연중 지속적인 수주활동을 통해 회사의 수익창출에 직접적으로 기여하며, 그 성과 또한 타 분야에 비해 상대적으로 예측이 용이하다. 따라서 연간 영업활동 결과에 대해 연말 시점에 성과급을 지급하는 방식도 좋지만 연말 예상 성과급 재원의 일부를 활용하여 영업 성과 창출 시점에 즉각적으로 보상함으로써 동일한 재원으로 동기부여 효과를 보다 강화할 수 있다.

이외에도 회사가 원하는 바람직한 행위/성과에 대해 동료 또는 경영진의 인정 및 보상을 연계한 다양한 spot incentive(포상)들을 고려할 수 있다. 다음의 사례들은 동료/경영진의 인정과 보상을 연계한 spot성 포상들로서 spot incentive 도입에 참고가 될 것이다.

[IMB의 spot성 포상 사례]

l  Thanks: 큰 도움을 준 동료에 대한 인정 ($25 이하의 상품 증정)

l  Bravo: 개인/팀의 바람직한 행위 및 높은 성과에 대한 인정 ($2500 이하의 보상)

l  Technical Recognition: 발명 획득, 우수한 혁신 및 기술적 성취에 대한 인정 ($25,000 이하의 보상)

l  Knowledge Advantage: 지식, 학습 내용 등을 동료와 공유한 개인에 대한 인정 ($2,500 이하의 보상)

l  One Team: 팀의 우수한 성과에 대한 인정 (팀당 $10,000 이하의 보상)

비금전적 보상제도

금전적 보상만이 전부는 아니다!

지금까지 직원들의 성과 몰입 제고를 위한 금전적인 보상들에 대해 살펴보았다. 그러나 직원들의 성과 몰입 제고를 위해 금전적인 방법만이 전부는 아니다. 앞서 서두에서 언급했듯이 직원들은 금전적인 보상만큼 조직에 대한 기여 및 성과에 대해 인정받기를 원하고 있다. 또한 금전적인 방법만으로 보상할 경우 회사의 재무적 부담을 간과할 수 없으며, 특히 불황기에는 재원 마련의 어려움으로 인해 동기부여 수단으로서의 효과성 저하가 불가피하다. 이와 더불어 직원들이 금전적 보상에만 길들여질 경우 점점 더 큰 보상을 원하거나 해당 보상을 당연한 것으로 여기는 결과를 가져올 수 있다. 따라서 금전적인 보상과 함께 직원들에 대해 격려/인정하는 비금전적인 보상들에 대해서도 함께 준비하는 것이 필요하다.

다만, 이러한 비금전적 보상제도를 활용함에 있어서, 일회성의 보여주기 식 쇼로 그쳐서는 안될 것이다. 이 경우 오히려 직원들의 사기를 저하시키고 회사의 노력에 대해 냉소적으로 반응하는 부작용을 초래할 개연성이 크기 때문이다. 따라서 인정/격려 프로그램은 장기적인 관점에서 회사의 문화로 정착시키려는 노력이 핵심 성공요인일 것이다.

<표 1> 비금전적인 인정/격려 프로그램 사례

맺음말, 자신의 회사에 맞는 옷을 만들어라!

모든 인사제도가 그러하듯이 회사-직원 어느 일방의 니즈에 의한 제도는 뿌리내리는 것이 쉽지 않다. 더욱이 보상제도는 개인의 이해관계가 첨예하게 대립하는 분야로 더욱 그럴 것이다. 따라서 제도 도입에 앞서 조직이 추구하는 방향/문화, 직원들의 니즈/성향에 대해 충분히 고민하고 다양한 대안들을 모색하여 회사에 맞는 옷을 찾아내는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 부분에 대한 충분한 고민 없이 세간에 공유되는 best practice 들을 그대로 혹은 조금 수정하여 받아 들일 경우 직원들의 반발로 유명무실화될 가능성이 크다. 타사의 best practice는 어디까지나 그 회사의 환경에 부합하는 best practice일 뿐이다.

황기하 부장

(khhwang@valuse.co.kr)