변화관리의 실행 - 전사적으로 실행하고 모니터링하라! > Valuse perspective

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변화관리의 실행 – 전사적으로 실행하고 모니터링하라!

사례1 : A 회사는 성공한 IT기업이다. 근래 개인의 창의성을 중요시 하는 트렌드에 발맞춰 조직(전사)차원에서도 자율적이고 창의적인 문화를 정착시키기 위해 변화를 추진하기로 하였다. 우선 CEO가 직원들의 근무환경을 개선하라고 지시했으나, 경영지원에서는 총무부서에만 이 지시를 하달했다. 총무부서는 몇 개의 회사를 형식적으로 벤치마킹 한 후 예산이 허락하는 선에서 단지 휴게실 인테리어만 개선했을 뿐이었다. 별다른 변화의 여지가 보이지 않자 CEO는 다시 창의적인 아이디어들이 제시될 수 있는 분위기를 조성하라고 지시했지만 기획 부서에서 전사 아이디어 제안대회를 개최하는 수준에 머물렀고, 그것마저도 재무부서의 저지로 당초 계획했던 상금이 대폭 삭감되어 큰 호응을 얻지 못했다. 산발적인 지시에 따라 일회성으로 진행되던 변화관리 활동들은 결국 직원들이 변화를 체감하기도 전에 끝나고 말았다.

사례2 : B 회사는 창업 초기부터 자율적이고 창의적인 조직문화를 구현하기 위해 노력하고 있는 신 성장 기업이다. 회사 내 카페테리아를 운영하기도 하고 근무시간을 자율적으로 운영하는 등 끊임없이 창의적인 조직문화를 지속하기 위한 변화의 노력을 지속했다. 그러나 요즘 이 회사는 한 가지 고민이 생겼다. 근무환경이나 직원 복지를 개선하는 것만으로는 우리만의 일하는 방식은 만들어 갈 수 없었기 때문이다. 도리어 직원 개인의 재량을 인정하는 유연함을 loose한 문화로 보고 생산성이 떨어지는 직원들도 나타났다.

위의 사례는 변화관리의 필요성을 절감하고 시도했던 기업들의 실제 사례들이다. 두 사례 모두 변화관리 추진 시 방향성이나 방식 상의 미흡함을 보여준다. 사례1은 변화관리에 대한 CEO의 의지가 명확하게 전사적으로 전달되지 않았을 뿐만 아니라 조직 내부의 커뮤니케이션 및 협력도 미흡하여 변화 동력이 충분히 발현되지 못한 경우이다. 사례2는 변화의 동력(핵심가치)이 제대로 set-up되지 않은 상태에서 단지 선진기업들의 겉으로 보여지는 부분들만 따라 잡으려다 기대했던 효과는 전혀 얻지 못한 경우이다. 이러한 실패의 전철을 밟지 않기 위해서는 변화관리의 시작 단계에서부터 전사적으로 추진하고 가시적으로 실행하는 것이 필요하다.

첫째, 전사 단위의 work-out/workshop을 기획하라

변화관리의 선도기업 GE는 존 코터의 변화관리 8단계 모델 이론을 변용한 6단계 모델을 활용하고 있다. GE의 6단계 모델이 강조하는 핵심은 ‘실행’이다. 이에 따른 GE 변화관리 프로세스의 첫 단계는 work-out이다. Work-out 방식은 두 가지 효과를 지닌다. 첫째, work-out을 시행하는 자체로 조직 내 변화의 움직임을 가시화할 수 있다. 둘째, 직원 입장에서는 일방적인 교육이나 지시가 아니라 스스로 변화에 동참하여 조직 변화의 일부를 담당하고 있다는 느낌을 가질 수 있다. 물론 이것이 흔히 우리가 야유회처럼 진행하는 명목 상의 work-out이나 workshop이 아니어야 한다는 것을 전제로 하지만 말이다.

2006년 국내 은행계가 발칵 뒤집어지는 사건이 발생했다. 조흥은행이 신한은행과 합병한 것이다. 업계의 후발주자로서 신한은행이 조흥은행을 합병한 것도 놀라운 일이었거니와 이후에 사뭇 이질적인 두 조직이 어떻게 하나가 될 수 있을지에 대해서는 회의적인 시각이 강했다. 그러나 신한은행은 합병 초기에 새로운 은행으로서의 가치를 표방하고, 가치 내재화를 위한 대규모 workshop을 통해 두 조직의 직원들이 하나의 spirit을 공유하도록 하는데 심혈을 기울였다. 이는 어느 한 조직 출신 구성원들에 일방적 수용을 요구한 것이 아니라 전 구성원이 새로운 변화에 동참해야 하는 양상으로서, 결과적으로 신한은행은 조기에 조직안정화에 성공하였고 대한민국 leading 은행으로 성장하였다.

변화는 변화의 시점에 그것이 얼마나 강조되느냐에 따라 조직원들이 그 중요성을 절감하고 동참하는 수준이 달라진다. CEO의 단발적인 몇 마디 지시나 회사의 환경을 바꾸는 정도로는 전사적 변화가 일어날 수 없다. 변혁은 물리적으로 당연히 그러할 수 밖에 없는 엔트로피를 거스르는 일이기 때문이다(『연재기획1. 변화관리에 대한 원론적 접근 – 조직 엔트로피의 적이 되라』 참조). 때문에 workshop도 단순한 친화가 아니라 “가치의 공유”와 “공동의 실행의지”를 다지는 목적에 맞게 기획 및 진행되어야 한다. Workshop의 운영은 변화선도팀(『연재기획2. Change agent team의 구성과 역할 – ‘The A team을 구성하라』 참조)이 주도하도록 하는 것이 바람직하며, 각 조직별로 조직의 리더들과 선임들이 리딩하되 전 구성원이 적극적으로 동참할 수 있도록 운영해야 한다. workshop에서 도출된 결과들은 리더의 KPI에 반영하여 드라이브하거나, 적어도 우수 실행 조직에 대한 차별적 포상을 제공하는 등 인사제도(평가, 보상, 승진 등)와 연계하여 실행력을 확보하도록 해야 한다.

적용질문 1. 지금 우리 조직에서 변화관리는 어떻게 드라이브 되고 있는가? CEO의 공허한 외침에 그치거나 직원들이 자신의 일로 체감하지 못하는 방식으로 진행되고 있지는 않은가?

둘째, Role model을 만들어라

국내기업 중 변화관리의 선도기업이라고 한다면 현대카드를 손꼽을 수 있을 것이다. 신용카드 업계의 후발주자로 뛰어들어 현재 굴지의 자리에 오른 현대카드는 기존의 카드회사들이 보여주지 못한 다양한 모습으로 시장과 고객을 놀라게 하였다. 심지어 “현대의 투박한 기업문화는 금융 쪽에 적합하지 않다”는 외부의 평가마저도 뒤집었다. 이는 현대카드가 지닌 핵심가치와 그의 구현에 기인한 것이다. 현대카드를 움직이는 핵심 동력을 한 마디로 정의한다면 “PRIDE”이다. 또한 현대카드는 이 PRIDE를 지키기 위한 4가지 전략과제로서 “전략 집중, 속도, 끝없는 변화, 혁신”을 제시하고 있다. 많은 조직들이 현대카드의 사옥을 방문하여 직원들의 복지시설을 탐방하고 돌아가지만, 그 내면에 숨겨진 이러한 현대카드만의 정신은 미처 보지 못하는 경우가 많다.

현대카드는 이 4가지 전략과제들을 자신들의 업무로서 발현시킬 뿐만 아니라 그 결과물을 보존하여 자신들만의 role model로 삼는다. ‘제로 카드’의 탄생, 세계적 스타가 참여하는 ‘문화 및 스포츠 이벤트’ 주최 등 그들이 자신들의 핵심가치를 발현한 성과물들을 role model로 끊임없이 제시한다. 심지어 ‘현대카드가 일하는 방식’이라는 사내 교육용 책자가 서점에 등장했으며, 그들이 지금까지 이루어 온 발자취를 담은 상업 광고도 적극 활용하고 있다. 책을 통해 알려진 바에 따르면, 사장이 스피드를 강조하기 위해 임원진에게 직접 보고서의 분량을 5페이지 이내로 제한한 내용, 성공확률이 60%만 넘으면 무조건 사업을 추진하는 내용 등이 고스란히 담겨 직원들에게 전파되고 있으니 사내에서 누가 이와 다른 행동을 하거나 타인의 눈치를 볼 일이 있겠는가.

변화의 시작과 지속에서 role model은 매우 중요하다. 직원들의 입장에서는 리더의 행동 이상의 것을 접하기 어려우며, 결국 리더의 행동을 모방하게 되어 있다. 심지어 팀원이었을 때는 그렇게 리더의 행동을 비판하던 직원들 조차도 말이다. 따라서 리더들에게는 변화관리 role model로서의 역할을 더욱 적극적으로 부여할 필요가 있다.

적용질문 2. 우리회사는 변화관리를 위한 role model을 만들어 가고 있는가? 어떤 형태로 role model을 가시화하는가?

셋째, 지속적으로 드라이브하고 모니터링하라

GE는 성과는 낮아도 GE의 핵심가치를 구현하기 위해 노력하는 직원을 잠재적 우수인재로 분류한다. 반면, 성과는 높지만 GE의 핵심가치를 구현하는 것에는 큰 노력을 기울이지 않는 직원은 강제적 퇴출 대상자로 분류하는 것으로 유명하다. 이는 단순히 기업문화를 유지하기 위한 이유 때문만은 아니다. 개인의 성과를 중요시하는 직원들이 반드시 조직의 성과도 중요시하리라는 법은 없으며, 조직 차원에서 role model 역할을 수행할 수 있는 인재로서의 자질이 부족하다고 판단하기 때문이다. GE가 100년이 넘도록 위대한 기업으로서의 명성을 유지하는 데에는 이러한 노력이 뒷받침되어 있다.

Work-out을 정례화하여 주기적으로 조직 내 개선 요소들을 발굴하는 것, 리더들의 평가제도에 변화관리 역량 평가 요소를 반영하는 것, role model을 가시화하여 직원들에게 전파하는 것, 조직의 핵심가치와 반하는 행동을 하는 직원들을 재교육하거나, 제공된 기회에도 불구하고 이에 반할 시에는 도태되는 분위기를 조성하는 것 등은 변화관리가 정착되고 지속되기 위해 노력해야 할 과제들이다.

<그림 1> 변화관리 역량 평가요소 반영 예시

적용질문 3. 조직 내 변화관리를 지속적으로 유도하기 위한 제도 및 여건이 마련되어 있는가?

2012년 OECD 회원국 연평균 근로시간을 분석한 자료에 의하면 대한민국이 1인당 매년 2,193시간을 일하는 것으로 1위를 차지했다. 여기서는 단순히 근로시간이 길다는 것을 문제 삼고자 하는 것이 아니다. 인생에서 눈 뜨고 깨어 있는 시간의 대부분을 직장에서 보낸다고 할 때, 직장생활은 단순한 생계수단 이상의 목적과 의미를 갖는 것이 필요할 것이다. 많은 회사들이 미국에서 가장 일하기 좋은 직장이라는 SAS의 복지나 인사제도를 benchmarking하기 위한 노력을 기울였다. 하지만 SAS의 인사담당자는 그 때마다 핵심은 그게 아니라고 설명하기 바빴다고 한다. 인적 자본의 특성을 이해하고 각 개개인이 발현하고 싶어하는 욕구를 충족시키고자 하는 것, 그리고 그러한 활동들이 “신뢰”라는 SAS의 기업가치 안에서 이루어지게 하는 것이 이 회사에 인재들을 모여들게 하고 또 들어오면 나가지 않게 만드는 핵심이라고 역설했던 것이다.

변화관리의 방향성도 이와 같아야 한다. 지금까지 많은 회사들의 변화관리는 ‘비전’을 달성하는 것으로 목표를 잡았다. 그러면서 회사의 비전은 정량적으로 가시화되어야 한다는 차원에서 “OO년 OO원 달성”, “OO년 1위 달성” 같은 매출 목표나 순위에 대한 슬로건이 주가 되는 경우가 많다. 이러한 비전은 지속적인 변화관리를 위한 동력이 되기 보다는 성과를 창출하기 위한 수단의 형태로 변질될 우려가 크다. 당연히 직원들의 조직에 대한 loyalty 역시 기대하기 힘들다. 조직과 직원 개개인이 “가치value”라는 울타리에서 지속적으로 함께 성장할 수 있도록 유도하는 것이 변화관리의 핵심이다.

서명호 과장

(mhseo@valuse.co.kr)