조직역량 진단의 바로미터, 직무역량등급 체계의 구성과 활용 : ‘직급’의 제한을 넘어 ‘직무’에 포커스하라! > Valuse perspective

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조직역량 진단의 바로미터, 직무역량등급 체계의 구성과 활용 :

‘직급’의 제한을 넘어 ‘직무’에 포커스하라!

| CEO A의 고민 |

우리의 business를 원활하게 수행할 수 있고, 시장 내 최고 수준이 되기 위해 필요한 조직 역량 대비 현재 우리의 수준은 어느 정도일까? 각 기능 및 직무별로 필요 역량 대비 과부족 현황은 어떠하며, gap이 발생하는 부분을 보강하기 위해서 우리 인력들을 육성해야 하는 포인트는 무엇인가? 또, 종종 공석이 발생하는 key post에는 어떤 인력을 보임하는 것이 타당한 선택인가? 종종 이 임원, 저 임원이 각각 추천하는 여러 명의 후보자들을 놓고 살펴봐도 다들 역량이나 성과 수준이 비슷해 보여 확실한 적임자를 판단하는 것이 어렵기 짝이 없다.

| 직원 B의 의문 |

최근 회사가 큰 규모의 프로젝트를 수주한 이래 각 직종 별로 프로젝트 팀이 구성되고 있지만, 간혹 동의하기 어려운 리더십 구성이 눈에 띈다. 수년 간 함께 일해 본 직원들 입장에서 당연히 PM(Project Manager)이 될 것이라 생각했던 유능한 인력이 배제되는가 하면, 아예 새로운 인력을 영입하여 리더로 세우는 경우도 발생한다. 나 역시 장차 이 분야에서 프로젝트를 리딩할 수 있는 레벨이상으로 성장할 수 있기를 원하지만, 단지 연한이 차서 승진하는 것 외에 무엇을 준비하고 어떤 것을 갖추어야 가능할까? 막연하게‘ 일을 잘 하고 성과를 내라’는 것 보다 명확한 방향성을 제시해 주었으면 좋겠다.

국내 기업의 평가 철학 및 기준이 주로 근무 경력(연공)과 조직 내에서의 협업 및 상하 인력과의 조화 능력에 (알게 모르게) 포커스되어 있던 것도 어느덧 상당 부분 과거의 사례가 되었다. 지금은 기업 별로 나름의 인사 철학과 기업 운영 방향성을 가미한 역량 체계와 성과 척도를 활용하여 인력을 평가하고, 그 결과를 보상/승진 등 인사 처우에 반영하는 것이 지극히 당연하고 일반적인 방식으로 자리 잡고 있다. 이는 ‘능력과 성과’에 따라 처우를 차별화하는 성과주의를 실현할 수 있는 합리적이고 타당한 방식으로서 널리 받아들여지고 있으나, 이상의 사례를 통해 유추할 수 있는 바와 같이 다소의 한계도 내포하고 있다. 즉, 기업 단위 시장 경쟁력의 주요 원천이 되는 전문성 확보 수준 판단 가능성, 전문성에 근거한 공정한 성장의 기회 제공 및 성장을 희망하는 구성원에 대한 명확한 요건 제시를 통하여 보다 효율적인 자기계발을 유도하는 측면에서 그러하다.

‘상대화’ 평가의 한계 및 극복 필요성

본래 ‘평가’라는 것은 조직(기업)이 옳다고 믿고 타당(혹은 필요)하다고 판단하는 바를 기준으로, 개별 구성원(직원)의 부합 여부 및 수준을 판단하고 그 결과에 따라 처우를 달리 함으로써, 궁극적으로는 구성원들이 조직의 기준에 맞게 사고하고 행동하도록 유도하는 도구이다. 물론 평가 기준에 미치지 못하는 부분(gap)을 짚어 개별 구성원의 개발/육성 포인트로 제시하는 것이 가능하며, 평가결과를 피드백하는 과정에서 해당 직원의 육성 계획을 구체화하여 적용하는 사례도 존재한다. 그러나 실제로는 평가제도가 육성과 긴밀하게 연계되는 정교하고 고도화된 체계를 확보하고 있기 보다는 평가결과 활용을 전제로 기준 대비 ‘상대화’하는 방식에 포커스하여 구성된 경우가 대부분이다.

그런데 평가 기준을 구성하는 각 요소 별 특성에 따라, 조직 내 상대화 방식 극복 필요성은 사뭇 다르게 나타난다. 일반적으로, 평가 기준을 구성하는 카테고리는 가치(value), 역량(competency), 성과(performance) 요소로 구분된다. (더러 별도의 가치 요소를 제시하지않거나, 가치와 역량 요소를 통합적으로 적용하는 사례도 존재) 각 요소 별 평가를 위한 판단 척도의 특성을 살펴보면, 가치 요소는 주로 정성적이고 주관적 판단에 의존하고, 성과 요소는 비교적 정량적이고 객관적 측정 기준을 활용하며, 역량 요소는 양자에 적용되는 판단 기준 및 척도가 복합적으로 적용된다. 또한, 조직 특화적 성격이 강하여 외부 비교가 불필요한 가치 요소와 (외부 비교가 가능하지만) 일시성을 띄고 있는 성과 요소와 달리, 소속 조직과 무관하게 발현 가능하고 비교적 일관적으로 지속되는 역량 요소, 특히 직무 전문성에 대해서는 단순히 조직 내부적으로 상대화하여 비교 평가하는 방식을 넘어, (시장 내) 대외 비교가 가능하고 개발/강화를 지향하는 체계를 적용하는 것이 보다 바람직하다.

<그림 1> 평가 요소 간 특성 비교

‘직급’의 제한을 넘어 ‘직무’에 포커스하라

역량, 특히 직무 전문성의 관리 필요성은 이미 많은 기업이 공감하고 있는 바이며, 기존의 평가체계 내에서 이를 다루려는 시도도 많이 이루어졌다. 대표적인 것이 평가기준으로서 역량 요소 내에 ‘직무 특화 역량(job-specified competency set)’ 기준을 세분화하고, 이를 평가하는 것이다. 이러한 방식은 다양한 기능 및 직무별 특수성을 감안하여 차별화된 관리를 시도하였다는 측면에서 의미가 있으나, 역시 조직 및 전사 측면에서 절대적 수준의 역량 확보 현황을 파악하기 어렵고 인력 확보 및 육성에 대한 시사점을 제공하기 어렵다는 한계가 여전히 존재한다. 특히, 세부적인 평가기준을 구성함에 있어 기존의 직급 별 요구 수준(행동지표 등)을 제시하는 방식을 그대로 적용하는 경우가 많아, 결국 직무 내 해당 직급 분류에 수렴하는 한계를 드러내기도 하였다.

<그림 2> 직무특화 역량 평가기준 예시

이러한 한계를 극복하고, 조직 및 전사 차원에서 역량자원의 양적/질적 확보 수준을 확인함으로써 향후 인력 확보 및 육성(resource / development) 전략 수립의 근거로 삼을 수 있고, 개별 구성원에게는 조직 내에서의 올바르고 효율적인 자기계발 방향성을 확인할 수 있도록 돕는 것이 바로 직무 별 전문역량을 규정하고 그 수준을 체계화한 평가제도, 즉 직무역량등급 체계이다. ‘직급’ 단계에 얽매이지 않고 ‘직무’ 및 상대적으로 간소화된 ‘역할 수준’을 구분하고, 내부의 상대적 수준 비교를 위한 구분 기준(예 : 평가등급 배분 비율 등)이 아닌 대외 비교가 가능한 절대 수준 척도를 적용하는 것이다. 또한 조직의 key post 별로 필요한 요구 수준(requirements)을 직무역량등급과 연계하여 구성한다면 succession planning 측면에서 보다 명확한 후보군(candidates) 관리 및 적임자 선발에도 활용이 가능한 방식이다. 아래에서 보다 상세하게 살펴보도록 하겠다.

직무역량 및 평가 체계 구성 단계

1. 대상 범위(직무)를 결정하고 역할 단계를 구분하라

우선적으로 직무역량등급 체계를 도입/적용할 직무군의 범위를 명확하게 설정해야 한다. 물론 조직내 전 직무에 대하여 적용하는 것이 가장 바람직하고 이상적이겠으나, 직무역량등급 체계 구성의 각 요소(기준 및 방식)를 설계하고 현 수준을 진단하는 데 필요한 시간과 노력을 감안한다면, 현실적으로는 조직의 가장 핵심적인 직무, 가치 사슬(value chain) 상에서 주도적으로 성과 창출에 기여하고 있는 직무를 우선적으로 선택하는 것이 가장 효율적이다. 실제 직무역량등급 체계를 도입한 기업들의 사례를 보아도, 초반에 무리한 전체 도입을 추진하는 것보다 핵심 직무군을 중심으로 적용하고 타 직무군에 대해서는 상대적으로 간소화된 체계(원칙적 기준 적용 수준)를 도입하거나, 핵심 직무군에서의 적용 성과 추이를 판단하여 단계적으로 도입하는 경우가 보다 성공적인 경우가 많았다.

직무 별 역할 단계를 구분함에 있어서는 보다 직관적이고 간소화된 레벨 개념을 적용하는 것이 타당하다. 이는 인사관리 측면의 승진 처우 등을 위해 비교적 세분화된 직급 단계와 달리, 해당 직무에서의 실질적 역할수준에 따라 구분/관리하는 것이 가능하고, 보다 타당하기 때문이다. 통상적으로 직무 별 1~2단계의 레벨을 구분하고, 직무 별 리더(manager level 이상) 및 직무를 아우르는 division leader(project manager, site manager 등 직무 특성에 따라 다양하게 적용 가능) level을 설정하여 적용한다.

2. 핵심적 역량 중심으로 평가 기준을 구성하라

직무 별 평가 기준으로는 해당 직무에서의 전문성을 구성하는 핵심 역량 요소와 경험 수준을 선별적으로 적용하되, 직무역량등급 체계의 적용 방향성 및 범위를 고려하여 공통 역량 및 성과 수준 등을 포함할 수 있다. 즉, 해당 직무를 수행함에 있어 성과 수준을 좌우하는 지식, 기술, 이해, 능력, 경험을 중심으로, 전 직무에 공통적으로 요구되는 통상적 역량 등을 추가할 수 있음을 의미한다. 이는 전체 평가체계 내에서의 직무역량등급 체계의 위상 및 적용 범위에 대한 조직 별 방향성에 따라 다양하게 적용 가능한 영역으로, 각 요소 별 영향력 및 중요성은 평가 방식 설계 과정에서 가중치를 차등하는 방식 등으로 구현한다. 이렇게 선정된 각 평가 기준(요소)에 대해서는 요소 별 세부 정의를 작성하여 평가 및 육성 포인트 점검 시 참조할 수 있도록 한다.

3. 평가 방식을 세부적이고, 합목적적이며, 타당하게 설계하라

직무역량등급 체계를 설계하는 과정에서 가장 지난하고 잡음이 많이 발생하는 단계로서, 본격적인 실행에 앞서 가장 많은 시행착오를 거쳐야 하는 단계이다. 각 평가 기준(요소) 별 평가 척도(등급)이자 외부 비교의 준거가 되는 ‘요구 수준’ 단계 및 상세 정의를 설계하고, 직무 별 전체 평가 기준 간 상대적 중요성을 고려한 가중치를 설정한다. 또한 종합 평가결과(점수)를 직무역량등급 단계로 환산하여 구분하는 기준을 수립해야 한다. 즉, 직무별로 각 역량 항목에 대하여 내부적으로 요구되는, 또한 시장 대비 경쟁력 확보를 위해 필요한 수준을 구분하여 평가 척도로 제시하고, 전체 평가 결과를 수준 별로 구분하여 역량등급을 설정하고 정의를 제시하는 것이다.

<그림 3> 직무역량등급 평가기준 구성 예시

이 단계에서는 조직 내 직무 전문가 및 경영진의 참여와 검토를 통하여 내부 수용도 및 대외 비교 가능성을 최대한 제고하는 동시에, 최초 도입 단계 시의 설계를 통해 완벽하게 구현할 수 없다는 한계도 인정함으로써 적정선에서 적용안을 도출하는 것이 필요하다. 현 시점에서 구현 가능한 범위 내 가장 합목적이고 타당하다고 판단되는 기준을 수립하였다면, 이후의 적용 및 누적된 결과 추이를 분석해 가며 필요한 조정과 보완을 실시하는 것이다.

4. 평가 결과 활용 계획을 수립하고 지속적으로 추진하라

지난한 과정을 거쳐 직무역량등급 평가 기준을 수립하였다면, 이제는 실제 조직 내 적용할 차례이다. 우선적으로는 pilot test 형식으로 부분 적용함으로써 운영 주체의 노하우를 확보하고, 이후 전 직무에 대하여 현재 수준 진단 형식으로 전체 적용하는 것이 보다 안전한 방식이다. 이 시점에서는 시장조사를 통한 경쟁업체 수준 가정을 병행하여, 경영진의 판단과 의사를 반영한 목표 수준을 수립하는 것도 필요하다. 즉, 전사 비즈니스 전략을 실행하고 경영목표를 달성함에 있어 필요한 조직역량의 수준(전체 직무, 개별 구성원 역량의 종합)과 경쟁업체의 수준을 분명히 하고, 그 수준 차이에 따라 우위를 유지하거나 gap을 해소할 수 있는 방안을 지속적으로 모색해 나가는 것이다.

앞서 언급한 바와 같이, 평가의 궁극적인 목적은 구성원의 사고와 행동을 기준에 맞도록 유도하는 것이다. 직무역량등급 체계 구성을 통하여 직무 전문성 및 조직역량 측면의 지향점을 수립하였다면, 개별 구성원이 그에 따라 자기계발 노력을 기울일 수 있도록 유도하기 위해서는 그에 상응하는 보상 및 처우 제공이 필수적이다. 직무역량등급 평가결과를 인사관리와 연계함으로써 제도의 실행력을 담보하고, ‘별도의 체계’, ‘경영진만 관심 있는 제도’로서 사장되는 것을 방지할 수 있다.

‘완벽한 설계’ 보다 ‘리더의 관심과 개입’

사실 직무역량등급 체계를 수립함에 있어 완벽한 대외 비교 가능성을 담보하는 기준을 한 번에 수립하는 것은 불가능하다. 다만, 도입 시점에서 가장 타당하고 합목적적인 기준을 수립한 이후에 지속적인 운영을 통해 확보 가능한 내·외부 데이터를 분석하고 시사점을 도출함으로써 끊임없이 수정하고 보완해 나가는 것이다. 이러한 과정에서 무엇보다도 필요한 것은 경영진의 끊임없는 관심과 개입이다. 조직역량의 현황을 파악하고 지향점을 설정하고자 하는 경영진의 니즈에 비해서, 실제로 해당 체계를 구비하고 실행해야 하는 실무 인력의 열의는 애초에 그 ‘간절함’에서 이미 비교가 되지 않는다. 특히, 여타 인사제도와 마찬가지로, 아니 그 이상으로 직무역량등급 체계의 구현 및 실행에 따른 효과는 즉각적으로 나타나지 않으면서도 기울여야 하는 노력은 결코 적지 않다는 점에서도 더더욱 경영진의 격려와 드라이브가 필요하다.

경영진의 니즈, 실무 인력의 실행, 조직 내 직무 전문가의 협조, 전체 구성원의 이해와 수용이 단계적으로 원활히 이루어지고 효과를 발휘하기 위해서는 리더가 끊임없는 개입을 통하여 설득하고 목표 의식을 공유하는 것이 최우선의 성공 요인일 것이다.

최 광 부장

(kchoi@valuse.co.kr)