중견기업 개인 성과평가(MBO) 제대로 하기 : MBO 도입을 위한 3가지 핵심성공요인 > Valuse perspective

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중견기업 개인 성과평가(MBO) 제대로 하기

MBO 도입을 위한 3가지 핵심성공요인

모 중견기업 인사담당 임원의 고민 

3년전 회사는 성과 및 능력에 따른 보상의 차등을 위해 보상체계를 개선하면서 연봉제와 성과급제를 도입하였으며, 보상 차등 근거의 신뢰성 확보를 위해 개인 성과에 대한 평가방식을 MBO (Management by Objective)방식으로 전환하기로 하였다. MBO 방식의 개인 평가는 국내에 소개 된지도 꽤 시간이 흘렀고, 많은 기업들에서 운영하는 사례도 있기에 평가방식의 전환에 큰 어려움은 없을 것으로 예상했다. 우선적으로 과장급 이상을 대상으로 연봉제와 MBO 방식의 평가를 적용하여 제도를 안정화 시킨 후, 2~3년 내에 전 직원에게 확대 적용하기로 실행 계획을 수립하였다. 그러나 현실은 예상과 다르게 진행되고 있었다. 전 직원을 대상으로 MBO 방식의 평가를 확대 적용하는 것은 시도조차 못하였으며, 오히려 과장급 이상에게서 MBO 도입 첫해부터 지금까지 개인 성과평가에 대한 불만만 계속 쌓일 뿐, 3년이 지난 지금도 별반 나아진 것이 없었다. 직원들은 성과평가를 위한 지표 설정 시 달성이 유리한 지표를 중심으로 설정하고, 정성적인 지표에 대해서는 평가자의 주관적인 판단에 의해 평가가 이루어지고 있기 때문에 평가결과를 신뢰할 수가 없다며, 이러한 평가결과를 가지고 보상을 차등하는 것은 불합리하다고 아우성이다. 과연 어떻게 해야 직원들의 불만을 해소하고 MBO 제도를 정상화 시킬 수 있는 것인지…

실제 MBO 방식을 활용하여 개인 성과평가를 실시하는 중견 기업들 중 이와 유사한 고민들을 안고 있는 기업들이 많다. 이처럼 MBO의 성공적인 운영을 저해하는 문제는 크게 다음의 세 가지 정도로 요약된다. 첫째, 팀 및 개인의 주요업무와 연관성이 떨어지고 평가에는 유리한 업무를 중심으로 지표를 설정하는 문제, 둘째, 정성지표의 목표달성 여부 측정에 부적합한 기준을 설정하는 문제, 셋째, 목표설정의 근거를 모호하게 작성하는 문제 등이다. 그렇다면, 과연 이러한 문제점들을 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까?

팀 성과지표와 연계하여 평가지표를 설정하라.

이 문제는 개인의 성과평가뿐만 아니라 조직성과관리와도 연계되는 사항이다. 본부, 팀 등의 지표/사업계획 및 목표 설정 후 이를 관련업무를 수행하는 개인들에게까지 연계를 시키지 않아 개인들은 모든 업무 목표를 초과 달성하였음에도 불구하고 조직 및 회사의 목표는 달성되지 못하는 경우가 발생하기도 한다. 이는 개인의 성과를 측정하기 위한 핵심지표가 조직의 목표 달성을 위해 반드시 수행해야 할 업무를 중심으로 설정이 되어야 하는데, 개인과 조직 간의 성과지표가 연계되지 못함으로써 개인 성과와 조직 성과가 이원화되기 때문에 발생하는 현상이다. 실제로 MBO를 도입한 국내 많은 기업들이 직원들의 MBO 수립 결과를 검토하면서 이러한 부분을 간과하고 있는 실정이다. 인사부서의 경우, 지표 자체의 완결성에만 초점을 맞추다 보니 설정된 지표로 평가 대상자가 수행해야 하는 업무의 성과를 제대로 측정할 수 있는지 여부에 대해서는 검증하지 못하는 경우라 하겠다.

평가자 역시 마찬가지다. 팀과 개인 성과지표 간의 연계성 및 중요 업무의 지표화 노력을 중시하기 보다는 개인들이 일상적으로 하는 일, 그리고 과거에서부터 현재까지 활용해오던 관행적 지표를 별다른 검증 없이 수용하는 경향을 보인다. 그리고 정작 형평성 및 신뢰성 문제가 대두되면 제도와 인사부서를 탓하는 경우가 허다하다.

인사부서와 평가자의 이러한 모습은 결국 개인들이 목표 설정 시 달성이 어려운 개인의 핵심 업무에 대한 성과 지표보다는 달성이 용이한 비핵심 업무를 중심으로 평가지표를 선정하는 왜곡된 행동을 유도하게 된다. 이러한 상황들이 누적되다 보면 실제 주요 업무와는 동떨어지고 달성이 용이한 지표 위주로 평가지표를 설정하게 되고, 성과 평가결과도 개인간에 별반 차이도 없게 된다. 이는 결국 직원들에게 성과지표 설정 과정을 실효성도 없는 번거로운 과정으로 인식시키게 되며, 평가의 신뢰성 저하를 초래하게 된다.

이처럼 팀 및 개인의 핵심업무와 동떨어진 지표를 설정하는 문제는 <그림1>과 같은 cascading matrix를 활용하여 업무를 배분하고, 개인들이 설정한 성과지표와 팀의 성과지표 및 주요 사업계획 간의 상호 연계성을 세밀히 검증한다면, 달성이 용이한 지표 중심으로만 평가지표를 설정하려고 하는 문제를 어느 정도는 해결할 수 있다.

<그림 1> 팀 성과지표의 개인 연계를 위한 cascading matrix의 예시

단, 이러한 cascading matrix를 활용하여 팀의 성과지표를 팀원에게 연계 시 주의해야 할 사항이 있는데 바로 담당자의 역할 및 책임 수준을 고려하여 지표를 연계해야 한다는 점이다. 예를 들어 ‘부채비율’이라는 팀의 성과지표가 있는 경우, 이를 팀원에게 ‘부채비율’이라는 지표로 배분을 해서는 곤란하다. 왜냐하면 부채비율은 일반적으로 담당 임원 또는 팀장 level에 적합한 지표이기 때문에 부채비율 전반에 대한 관리 책임이 부여되지 않은 실무 담당자의 성과지표로 설정한다면 평가의 왜곡이 발생할 수 있기 때문이다. 따라서 이 경우에는 각 실무 담당자들의 역할 및 책임 수준을 고려하여 ‘부채비율의 주기적 모니터링’이나 ‘부채비율 관리 방안 수립’ 등의 보다 실무적인 지표로 연계시키는 것이 필요하다.

 평가자의 마음속에 있는 평가기준을 구체화하라

성과관리를 위한 지표 중 판매액, 생산량, 불량률 등 정량지표의 경우 성과평가기준을 계량화하여 목표를 설정하고 실제 달성수준에 따라 평가를 실시하기 때문에 평가기준을 설정함에 있어 큰 어려움이 없다. 반면, 정성지표의 경우 성과지표의 목표 달성여부를 계수화하여 측정하는 것이 곤란하기에 많은 기업들이 평가기준을 수립하고 평가를 실시하는데 어려움을 겪고 있다. 이러한 어려움을 겪는 기업들의 정성지표 평가기준을 살펴보면, 단순히 어떤 특정한 activity의 실행여부나 일정준수여부 등 업무의 성공여부를 측정하기 곤란한 평가기준을 적용함으로써 정확한 평가를 어렵게 만드는 경우가 많으며, 이는 결과적으로 평가결과의 불신을 초래하게 된다.

그렇다면, 정성지표의 평가기준은 어떻게 설정해야 하는 것일까? 예를 들어, 정성지표 중 가장 대표적인 지표인 보고서 작성 업무와 관련된 경우를 살펴보도록 하자. 당신이 누군가에게 보고서 작성을 지시했다고 가정해보자, 이 경우 보고서 작성자가 해당 업무를 성공적으로 수행했는지 여부를 무엇으로 판단하는가를 생각해본다면 평가기준을 수립하는데 도움이 될 것이다.

먼저 당신은 보고서 작성자가 당신이 요구한 기일을 준수했는지 여부를 따질 것이며, 다음으로는 보고서의 내용이 당신이 요구한 방향 및 내용으로 구성되어 있는지, 그리고 보고서의 data 및 결과에 오류가 없는지 등을 따질 것이다. 또한 전략수립과 관련된 보고서의 경우 수립된 전략방향이 현실성 및 실행 가능성이 있는지 등도 따질 것이다.

 이처럼 우리는 일상 속에서 정성적인 지표에 대해 다양한 기준들을 활용하여 업무의 성공적 수행여부를 판단하고 있다. 이러한 요소들을 활용한다면 단순 activity의 실행여부, 일정준수여부 등에 비하면 보다 합리적이고 객관적으로 성과를 평가할 수 있을 것이다. 그리고 보고서 관련 업무뿐만 아니라 다른 업무에 대해서도 업무의 성공적 수행여부를 판단하는데 있어 많은 사람들이 사용하고 공감하는 기준들을 찾을 수 있을 것이며, 이러한 방식을 통해 제대로 수립된 정성지표의 평가기준이라면 제 3자가 보아도 해당 평가기준으로 업무의 성공여부를 판단할 수 있을 것이다.

<표 1>은 정성지표의 유형별로 평가포인트를 도출한 사례로, 이와 같이 정성지표의 업무특성에 따른 평가포인트를 도출하여 평가기준으로 활용한다면 평가결과의 신뢰성 제고에 많은 도움이 될 것이다.

<표 1> 정성지표의 유형 별 평가 point 도출 예시

목표설정의 근거를 확보하라

개인의 MBO 수립에 있어 앞서 소개한 방법들을 활용하여 평가지표를 설정하고, 정성지표의 특성을 고려하여 적절한 평가기준을 수립하였더라도 각 지표의 적정 목표수준 설정에 실패한다면 앞선 노력들이 모두 물거품이 되고 말 것이다. 그렇다면 어떻게 목표를 설정하는 것이 적정한 목표수준일까? 아마도 목표를 설정하는데 있어 가장 많이 언급되는 기준으로는 ‘Challengeable but Achievable’(도전적이나 달성 가능한 수준) 이라는 문구일 것이다. 그러나 어느 정도의 목표수준이 ‘도전적이나 달성 가능한 수준’일까? 그리고 무엇을 기준으로 해당 지표의 목표 수준이 적정한지를 판단할 수 있을까? 이러한 질문에 대답을 주는 것이 바로 목표설정의 ‘근거’가 될 것이다.

일반적으로 목표설정 시 해당 지표의 과거 실적추이를 baseline으로 하되, 벤치마킹, 경영진의 의지(또는 지시사항), 고객의 기대수준, 직원의 역량 수준 등을 고려하여 설정하게 된다. 매우 상식적이고 당연한 내용이라고 생각될지도 모르겠지만, 실제 평가자 및 피평가자를 대상으로 해당 사항을 교육하고, 교육생들이 작성한 MBO 설정 결과를 받아보면 이를 제대로 작성하는 경우보다 그렇지 않은 경우가 더 많은 것이 현실이다.

 <표 2>는 목표 및 목표설정의 근거를 잘못 작성한 예시로 실제 사례를 바탕으로 작성된 내용이다. 예시된 내용을 보면 목표설정의 근거란에 수행업무의 목표설정 근거를 기록해야 하나, 근거가 아닌 수행업무에 대한 단순 설명 위주로 기술을 하고 있다. 목표수준이 적절한지를 판단하기 위해서는 바로 이 목표수립의 근거가 되는 부분이 명확해야 하며, 평가자와 평가대상자뿐 아니라 제 3자가 봐도 목표수준이 적절한지 판단할 수 있도록 충분한 근거를 제시하는 것이 중요하다. 이러한 부분은 한 두 번의 교육으로 쉽게 고쳐지는 부분이 아니며, 인사부서에서도 지나치기 쉬운 부분으로, 인사부서의 꾸준한 관심과 평가자 및 피평가자를 대상으로 지속적인 교육을 하는 것이 필요하다.

<표 2> 잘못된 목표 및 목표설정의 근거 작성 사례

MBO를 활용한 개인의 성과관리 및 평가가 다른 기업에서 잘 운영되고 있다고 해서 똑 같은 방식과 기준의 제도를 도입하면 잘 운영될 것이라고 생각하면 안 된다. 모든 제도가 마찬가지이지만 회사 별로 나름의 독특한 특성과 문화가 있기 때문에, MBO 제도를 도입하기에 앞서 인사부서에서는 MBO를 도입하고자 하는 목적, 취지를 명확히 인식해야 하며, 이를 바탕으로 다년간의 시행착오를 통해 제도를 완성해 나가야 한다.

또한 MBO는 인사부서만의 역할만으로 정착될 수 있는 제도가 아니다. 실제 MBO의 실행주체는 각 부서와 개인들이기 때문에 이들이 평가자와 피평가자로서 어떠한 역할을 해야 하고 어떠한 책임을 가져야 하는 지에 대해서 명확히 인식해야 한다. 이를 위해서 인사부서는 매년 MBO 설정 내용에 대해 면밀한 검토를 통해 오류를 찾아내고 정확히 피드백 해야 하며, 지속적으로 평가자와 피평가자를 대상으로 교육을 실시해야 하겠다.

황기하 부장

(khhwang@valuse.co.kr)