[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 III ] 리더급 핵심인재, 전략적 사고역량을 어떻게 함양할 것인가? > Valuse perspective

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Action Learning 이후 리더급 핵심인재에 대한 교육과정 사례

리더급 핵심인재, 전략적 사고역량을 어떻게 함양할 것인가?

K 팀장의 사례 : 5주간의 빡빡한 일정의 Action Learning을 우수한 성적으로 이수한 K 팀장. 현업 복귀 후 Action Learning을 통해 배우고 느낀 ‘문제해결’ 역량을 활용하여 팀원들에게 보다 명확한 가이드와 피드백을 줄 수 있게 되었고 실제로 여러 임원들로부터 보고서의 질이나 프레젠테이션 능력이 많이 향상되었다는 칭찬을 받을 수 있었다. 하지만 이러한 기쁨도 잠시, K 팀장은 어딘지 모르게 허전한 느낌을 좀처럼 지울 수가 없었다. 분명 예전에 비해 많은 발전을 했고, 주변 사람들도 그것을 인정하는데 정작 본인은 아직 자신의 향상된 역량을 인정하기 어려웠던 것이다. 며칠을 고민하던 K 팀장은 어렴풋이 그 이유를 깨닫게 되었는데, 그것은 아주 간단한 사실로 귀착됐다. 즉, 아직도 본인이 모르는 것이 많다라는 사실인 것이다. Action Learning을 통해서 향상된 부분은 본인이 알고 있는 것들을 보다 더 명확하고 효과적으로 분석하고 이를 통해 문제해결 역량을 배양하는 것이었는데, 정작 본인이 아직 모르는 부분에 대해서는 어떻게 해야 할지에 대해서 스스로 답을 내기 어려웠던 것이다. 우선적으로 본인이 모르는 것이 무엇인지조차도 잘 모르겠고, 모른다면 얼마나 모르는 것이지, 그렇다면 이러한 부문을 어떻게 보강해야 하는지에 대해서는 더욱더 가슴만 막혀 올 뿐이었다. 무작정 책을 사서 공부를 한다고 해서 풀릴 문제도 아닌 것 같고….

실제로 (제대로 된) Action Learning을 끝낸 많은 분들이 현업 복귀 후 몇 개월이 지나게 되면 이러한 고민에 맞닥뜨리는 경우가 많이 발생한다. 또한 HRD 부서에서 조차 이러한 고민들을 접하게 되었을 때 어떻게 대응해야 하는지 잘 모르고 있는 경우가 많다. 오히려 Action Learning 과정이 미흡해서 그런 것은 아닌지 의구심을 가지게 되기도 한다. 그러나 실제의 핵심원인은 아직까지 K 팀장에게 전략에 대한 기본적 지식과 전략적 perspective가 부족함에서 기인하는 것이다. 물론 Action Learning을 통해서 기본적 수준의 전략적 지식과 마인드의 형성을 이룰 수는 있지만, Action Learning의 기본적 취지가 (난해한) casework을 통해 실무적인 문제해결의 역량을 배양하는데 초점이 맞추어져 있기 때문에 전략에 대한 이론적 지식의 함양과 이를 기반으로 한 전략적 perspective의 확보에는 분명 한계가 있을 수 밖에 없다. 따라서 이러한 한계를 Action Learning을 수료한 교육생들이 스스로 느낀다는 것은 그만큼 Action Learning의 취지를 제대로 습득한 것이라고 판단할 수 있고 이제 새로운 산을 또 하나 넘어야 한다는 필요성을 자각한다는 점에서 매우 고무적이라고 볼 수 있다. 다만, 새로운 산의 실체가 무엇인지를 명확히 규명하고 이를 어떻게 넘을 것인가를 심층적으로 고민해야 한다. 지금부터 밸러스가 경험한 다양한 사례들을 바탕으로 이에 대한 해결방안을 하나하나 짚어 보도록 하겠다.

1. 리더로서(또는 리더가 되기 위한) 필요한 역량을 명확히 정립해야 한다.

Action Learning을 수료한 교육생들은 회사마다 차이는 있지만, 대부분 과장급 이상의 중간리더인 경우가 많다. 그러한 리더들에게 기본적으로 필요한 역량 중 하나가 실무적으로 당면하는 이슈들에 대한 정확한 이해와 이에 대한 문제해결 역량이고 Action Learning은 바로 이 부문에 초점을 맞춘 것이다. 하지만 리더에게 필요한 역량이 비단 문제해결 역량뿐이겠는가?

[그림 1] 밸러스(Valuse)의 리더로서 갖추어야 할 역량 타깃

[그림 1]은 리더로서 갖춰야 할 역량 타깃을 Basic, Intermediate, Advanced로 분류해 놓은 것인데 Action Learning은 바로 Basic에 해당되는 역량의 배양을 위한 과정이라고 볼 수 있다. 즉, 남을 이끌기(Manage others) 이전에 자신을 관리(Manage self)할 수 있는 최소한의 기본적 역량을 의미한다. 이것이 기반이 되었을 때에만 팀원들을 이끌 수 있는데, 이에 해당하는 역량들이 바로 ‘Strategic thinking’, ‘Develop strategy’, ‘Strategic decision making’, ‘Realizing strategy’라고 볼 수 있고 [그림 1]의 Intermediate 부분에 해당된다. 즉 쉽게 얘기하면, ‘전략적 사고를 통해 전략을 개발하고 적합한 의사결정을 하여 최종적으로 전략을 실행하는 역량’이라고 볼 수 있는데 일반적으로 팀장급 이상에게 요구되는 것들이다. 최종적으로 Advanced에 해당하는 역량들은 조직을 이끌기(Manager organization) 위한 것들로 ‘Mind as CEO’, ‘Strategic perspectives’, ‘Envisioning & leading change’, ‘People development’로 요약되며, 이는 특히 임원들에게 강조되는 부분이다. 이렇듯 일차적으로 우리 회사의 리더는 누구이며 이들에게 필요한 역량이 무엇인지를 규명하는 작업이 먼저 이뤄져야 한다.

2.  필요 역량을 교육과정으로 연계해야 한다.

필요한 역량을 교육과정으로 연계하는 작업은 HRD 부서 단독으로 진행하기에 많은 부담이 따른다. 왜냐하면 교육을 필요로 하는 인력들의 니즈와 그들의 역량수준이 모두 제 각각이기 때문에 이들을 모두 포괄할 수 있는 교육과정을 기획한다는 것이 여간 어려운 작업이 아니다. 예를 들어 [그림 1]의 Intermediate 과정의 경우, 교육의 대상을 어디에 둘 것인지, 교육기간과 프로그램을 어떻게 설정할 것인지에 대해서 장기간에 걸친 고민을 통해서 명확한 교육과정을 수립해야 한다. 특히, Action Learning을 수료한 교육생들을 대상으로 할 경우에는 Action Learning과의 차별화를 어떻게 가져갈 것인지에 대해서 구체화 해야 할 것이다. 밸러스는 Intermediate에 해당하는 역량 교육의 과정을 ‘S course’라고 일컫고 있는데, [그림 2]에 보는 바와 같이 Action Learning과 교육의 초점, 목적 및 과정구성에서 차별화 하여 구성하고 있다. 교육과정 연계는 내부적으로 진행하기에 경험이나 전문성이 부족하다면 외부 전문업체와의 협의를 통해서 진행하는 것이 효과적일 것이다.

[그림 2] 밸러스(Valuse)의 필요 역량과 교육과정 연계

3. 우수한 강사진, 양질의 교재를 개발해야 한다.

모든 교육의 핵심은 강사진과 교재의 질에 달려 있다. 그런데 이것은 누구나 잘 알면서도 가장 확보하기 어려운 부분이기도 하다. 그도 그럴 것이 우수한 강사진이 누구인지, 어떻게 찾아낼 것이며, 교재의 질에 대해 어떻게 검증할 것인지 등에 대해서 처음 교육을 주관하는 사람이라면 막막할 수밖에 없는 것이다. 그렇다 보니 많은 HRD 담당자들이 매스컴에 자주 출현하여 대중적인 인지도가 높은 사람을 (아주 비싼 가격에) 자주 찾게 되는데, 아쉽게도 일명 ‘스타 강사’라고 하는 사람들 중에 제대로 된 강의를 하는 사람들이 별로 많지 않다. 대부분 시간 당 얼마를 줄 것이냐에 만 관심이 있을 뿐이고 강의자료도 몇 년 동안 우려먹은 성의 없는 내용들로 진행하는 경우가 허다하다. 물론 대중성을 갖춘 이들이라 대개 언변은 좋아 강의 자체만으로는 재미있는 경우가 많다. 그러나 실제 강의가 끝나면 ‘도대체 뭘 배운 거지’라는 의문만 남게 되는 사례가 많다.

따라서 우수한 강사진 확보를 위해서는 가급적 많은 수의 강사진 pool을 구성한 후 긴 시간을 가지고 검증하는 노력이 필요하다. 강사의 저서, 주변의 평가는 물론 가능하다면 직접 강의를 청강할 기회를 만들어 다각적인 검증을 할 필요가 있다. 물론 이러한 과정을 통하더라도 적합한 강사를 찾아낼 확률은 20~30%도 안될 수 있다. 하지만, 발 품을 많이 팔면 팔수록 강사의 질도 비례해서 올라간다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다. 적합한 강사를 발굴하였다면 강사와의 커뮤니케이션을 통해 교재를 개발하는 과정이 수반되어야 한다. 많은 강사들이 가급적이면 기존에 활용하던 자료들을 그대로 쓰고자 하는 경향이 높기 때문에, 사전에 교육의 목적, 취지 및 교육생들의 니즈와 역량수준에 대해서 강사들에게 충분히 전달하고 설득시킴으로써 특화된 교재를 개발해야 한다.

4. 교육의 긴장을 유지해야 한다.

아직도 많은 회사들에서 교육이라 함으로 ‘Refresh’의 과정으로 인식하는 경향이 높다. 물론 교육의 한 기능 중 Refresh도 포함될 수 있다. 다만, 교육의 효과를 생각한다면 일정 수준의 긴장감을 지속적으로 유지할 필요가 있는데, 교육과정과 병행하여 Casework을 진행하거나 정기적인 Test를 실시하는 것 등을 고려할 수 있다. 그리고 Casework이나 Test 결과에 대해서 보다 명확한 보상(우수 교육생 선발, 추후 승진 시 부가적 고려요인으로 활용 등)을 제시함으로써 교육에 임하는 교육생들의 마인드를 제고할 수 있다. 그리고 Test의 경우, 시험의 전반적인 난이도를 다소 어렵게 설정함으로써 교육생들의 몰입도를 유발하는 것도 효과적이다.

5. 교육 완료 후 전 과정에 대한 점검을 확실히 해야 한다.

S course 같은 경우, 다수의 교육이 진행되다 보니 강사의 경우도 적게는 10명에서 많게는 20명까지 늘어날 수 있다. 따라서 매 번 한 강사의 교육이 끝날 때마다 교육생을 대상으로 강의에 대한 평가를 시행함으로써 차후 교육 시 보완해야 할 사항을 즉각적으로 파악해야 한다. 일반적으로 강의내용과 교재의 질적 수준에 대해서 평가를 하게 되는데, 교육생들의 평가가 좋지 않은 경우라면 아무리 유명한 강사라고 하더라도 다음 교육에서는 활용하지 않는 편이 좋을 것이다. 실제 교육생 평가를 살펴보면 강의의 질적 수준부터 교재의 난이도, 강사의 성실성 등 다양한 의견들이 표출되는데 이러한 부분을 정리함과 동시에 강사들에게도 피드백을 제공함으로써 교육의 업데이트를 지속적으로 추진해야 할 것이다. 어찌 보면 이러한 마무리 과정을 얼마나 철저하게 점검하느냐가 추후 교육의 성패를 좌우하는 시발점이라고 볼 수 있다.

[그림 3] 밸러스(Valuse)의 교육 대상자 별 Overall Training Map

[그림 3]은 교육대상자 별 교육과정에 대한 밸러스의 Overall Training Map이다.  Action Learning이던, S course이던 모든 교육과정은 전체적인 관점에서 유기적으로 연계되어야 한다. 필요할 때마다 개별적인 교육 프로그램을 구성하는 것보다는 전체적인 관점에서 교육과정 로드맵을 먼저 설계하는 것이 선행되어야 한다. 물론 실제 교육을 진행하다 보면 원래의 목적과 취지에서 다소 이탈되는 경우도 종종 발생하나 그러한 시행착오를 통해서 원래의 로드맵을 상호 보완하는 과정이 지속적으로 반복되어야 한다. 그리고 Action Learning이나 S Course와 같이 핵심인재를 대상으로 하는 Main 교육과 함께 이러한 교육을 보다 쉬운 과정으로 전환하여 일반인재들을 대상으로 하는 확산교육을 병행한다면 전사적인 측면에서 교육의 효과를 배가시킬 수 있을 것이다.

이왕준 상무

(wjlee@valuse.co.kr)