[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 II ] 핵심인재들을 전사적 문제해결가로 양성하라! > Valuse perspective

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핵심인재들을전사적문제해결가로양성하라! – business-driven action learning의성공사례

기업에 몸담고 있는 경영진이나 관리자들 중에 기업의 미래를 책임지는 역할을 수행할 핵심인재육성의 중요성에 이의를 다는 사람은 거의 없을 것이다. 이제는 진부한 화두라는 느낌이 들 정도다. 많은 기업들이 이에 대한 투자를 아끼지 않고 있고, 다양한 교육 프로그램들을 앞다투어 도입해 왔다. 그럼에도 불구하고, 막상 국내 기업들의 CEO들과 HR 담당 임원들은 “지금까지의 핵심인재 육성에 대한 투자가 효과를 거두었는가?”라는 질문에 대해서는 고개를 끄덕이는 경우가 많지 않다.

왜 잘 되지 않는 것일까? 기업마다 처한 현실이 다르긴 하지만, 핵심인재 육성 노력에 비해 성공을 거두지 못한 기업들을 조사해 보면, 다음의 몇 가지 이유들로 요약할 수 있다.

첫째, 현실과 괴리된 이상적인 교육체계도 수립에만 매달리는 경우다. 핵심인재들이 갖추어야 할 육성 point 또는 역량들을 세분화, 구체화시키고, 이를 개별 교육 프로그램들과 연계시키는 복잡한 교육체계를 만드는 데 집착하는 기업들이 의외로 많다. 이 경우, 육성체계도의 외형적 일관성, 육성 point와의 정합성 확보에는 성공할지 모르겠으나, 의도했던 만큼의 교육효과를 거두기는 어렵다. 이상적인 교육체계도 실현의 전제는 교육체계도 상의 개별 교육 프로그램의 목적에 부합하는 질높은 contents와 이를 전달하고, 현업에 적용할 수 있는 능력을 배양시켜 줄 수 있는 강사진의 확보다. 그러나, 체계도 상의 수없이 많은 교육 프로그램들에 대해 당초 목표했던 수준에 부합하면서도, 질높은 contents를 새롭게 개발하는 데는 많은 시간과 노력이 수반될 수 밖에 없다. 많은 기업들이 궁여지책으로 산업강사들이나 교수들에게 contents 개발과 강의를 의뢰하게 되는데, 그러다보니 강의의 수준이 모든 기업들에서 일반적으로 활용되는 범용적인 내용이거나 대학교에서 배우는 경영학을 복기하는 수준에 머물고 마는 경우가 많다. 결국, 멋진 교육체계도와 fancy한 교육 프로그램 명칭은 벽에 걸려 있지만, 교육받는 내용은 다른 일반적인 과정들과 별 차이가 없게 되는 경우가 많다.

둘째, 대부분의 교육이 주입식 강의 위주로 구성되는 경우다. 물론, 어떤 내용을 학습하기 위해서는 강의라는 과정이 필수다. 그러나, 거기에서 멈추면, 강의장 내에서 인지적인 측면의 지식과 skill을 전달받는 데에는 성공할지 모르나, 실제 업무에서 활용될 수 있을 확률은 매우 희박하다. 몇 시간 또는 며칠 간 강의를 듣고 현업에 복귀해서 일주일만 지나면 - 강의 내용을 현업에 적용하는 것은 고사하고 - 강의내용이 무엇이었는지조차 기억이 가물가물해질 때가 많다. 골프 스윙을 하는 자세와 방법에 대해 코치로부터 강의를 들었다고, 필드에서 골프를 잘 칠 것을 기대해서는 안 되는 이치와 같다.

여기까지는 일반적으로 예상해 볼 수 있는 이유다. 그리고, ‘이상적인 체계도보다 실질적으로 핵심이 되는 교육에 집중하고, 확장시켜 나가라’, ‘일반적인 강의 외에 실전에서 활용할 수 있는 능력을 배양할 수 있도록 action learning을 도입해라’라는 식의 일반적인 제안이 제시될 수 있겠다.

모든 action learning이성공하는것은아니다.

그런데, 문제는, 이러한 강의 위주 교육의 한계를 인식하고, 강의 내용을 기반으로 실제 case에 적용시켜보는 action learning을 시도하여 보았지만, 효과를 보지 못하는 경우다. 교과서대로라면 가장 효과가 좋아야 하지만, 대부분 “교육생들의 시간은 시간대로 뺐고, 귀찮게만 했지, 배운 게 없다”는 feedback을 듣곤 한다. 교육 과정을 기획한 사람 입장에서는 당혹스러울 수 밖에 없다. 여기까지 해 보고도 안 되면, 교육대상자, CEO, HR 담당자 모두 핵심인재 교육의 효과에 대해 의구심을 가지게 된다. 결국 몇 번 해 보다가 흐지부지되거나, 반대로, 이러한 feedback을 애써 무시한 채 겉으로 보이는 교육횟수를 가지고 ‘우리는 잘 하고 있다’고 자위하게 되곤 한다.

실질적인 ‘business-driven action learning’의성공사례

핵심인재 교육을 어떻게 하면 보다 효과적일지 고민하는 기업들을 위해 지금부터 Business-driven action learning을 통한 핵심인재 교육의 성공 사례 하나를 제시하고자 한다. 지금부터 소개할 A사는 국내 굴지 그룹사의 계열사로서 세계적 선박용 엔진 제조업체 중 하나다.

A사가 이 프로그램을 기획한 것은 3년 전이다. 향후 회사의 경영진으로 육성해야 할 핵심인재들에 대해 기존 강의 중심의 교육 과정이 아니라, 비즈니스에 돌아가는 즉시 자기 업무에 적용할 수 있는 실전 능력 배양에 초점을 맞춘 효과적인 교육 프로그램을 고민하던 끝에 ‘Business-driven action learning’ 프로그램의 concept을 기획하게 되었다. 쉽게 말하자면, 문제해결에 대한 방법론과 skill들을 학습하고, 회사의 현안 문제들을 학습한 방법론과 skill을 적용해서 해결해 보는 프로그램이다. 언뜻 보면, 앞서 살펴본 실패한 action learning들과 비슷해 보일 수도 있다. 그러나, A사의 해당 프로그램은 참여한 교육생, 경영진 모두로부터 폭발적인 호응을 얻어냈고, 지금까지 연 2회씩 정기적으로 진행되고 있으며, 앞으로도 A사의 핵심 교육 프로그램으로서 지속적으로 운영될 전망이다. 그렇다면, 어째서 A사는 다른 기업들과 비슷한 concept의 action learning 프로그램을 성공시킬 수 있었을까?

A사의 Business-driven action learning program의 과정은 약 5주 과정으로 구성된다. 첫 1주 동안은 문제해결을 위한 방법론에 대한 강의와 함께 mini casework을 실시하고, 그 후 4주간 회사 현안 이슈들에 대해 팀 별 action learning을 실시하도록 구성되어 있다.

(그림 1) A사의 ‘Business-driven action learning’ 과정구성

첫 1주 간에는 주로 문제의 정의에서부터 문제 구조화, 작업계획 수립, 분석, 결론 도출, 보고서 작성 및 프리젠테이션까지 문제해결을 위한 단계 별 방법론과 skill들을 강의 및 간단한 exercise들을 통해 학습한다. 이와 동시에 가상의 business case를 부여하고, 강의에서 학습한 내용을 적용하여 분석하고, 결론을 도출해 보는 mini casework을 병행함으로써 학습 내용에 대한 이해도를 제고한다. Mini casework은 본격적인 action learning 수행 이전의 warming-up이라는 목적도 있다.

본격적인 action learning은 팀을 구성하는 데에서부터 출발한다. 팀 구성은 각 팀 당 3~4명으로 구성하며, Background, 업무 분야 뿐 아니라 개인 간 능력, 성향 측면에서도 팀원 간의 상호 보완이 가능하도록 구성한다. 이를 위해 action learning 전에 간단한 aptitude test를 실시해 개인 성향의 장단점을 확인하고, 강의와 mini casework을 통해 개인 간 학습능력의 차이를 면밀히 파악하여 팀 구성에 반영한다.

팀이 구성되면 action learning을 통해 해결해야 할 주제를 선정한다. Action learning 주제는 회사 전체를 관통하는 중요한 business issue로서 전체 조직 차원의 계획 수립과 해결 방안 도출이 필요한 과제들이 선정된다. 교육생들의 발의로 주제 pool이 확보되면, 무엇이 보다 시급한 해결이 필요한 주제인지, 학습한 내용을 바탕으로 해결이 가능한 주제인지 등을 기준으로 screening을 실시해 팀 별 주제를 최종 확정한다. Action learning은 기본적으로 매일 오전 8시부터 오후 10시까지 진행되며, 주말, 휴일을 가리지 않고 작업이 진행되는 경우도 많다. 그만큼 분석해야 할 분량이 많아서일 뿐만 아니라, 일반적인 사고의 틀로는 해결하기 어려운 도전적인 과제가 부여되기 때문이라고 할 수 있다.

전문 coach진 : Action learning의 key

Action learning이 시작되면 팀 별 전문 coach과 함께 팀 자율적으로 작업을 진행한다. 팀 별로 작업 일정과 목표, 개인 목표를 결정하고, 분석에 필요한 자료와 data 수집, 인터뷰 등을 진행한다. Action learning 진행 과정에서 A사가 다른 기업들과 결정적으로 차별화되는 부분은 바로 팀 별 action learning을 지도해 주는 전문 coach진의 운영에 있다. A사에서는 다양한 컨설팅 프로젝트를 통해 문제 해결의 경험을 확보하고 있고, 실제 project team member들을 대상으로 guiding 및 coaching을 수행해 본 경험이 풍부한 경영 컨설팅 회사의 PM급들을 coach진으로 활용한다. 전문 coach진들은 밤낮을 가리지 않고, 각 팀 별 교육생들과 더불어 살다시피 한다. 팀 별로 논의되고, 결정되는 사항들을 관찰하고, 진행 상황을 check하고, 논의를 촉진시켜 주는 facilitator의 역할은 물론이고, 문제에 대한 approach와 분석 framework들에 대한 review 및 발전적인 대안 제시, 팀 전체 및 개인 별 분석 결과에 대한 feedback 및 수정, 결론의 논리 구조에 대한 검증, 보고서의 개별 slide에 대한 feedback, 프리젠테이션 시에 나올 수 있는 예상 질문이나 challenge에 대한 사전적 지도, 프리젠테이션 리허설 지도 등 action learning 전 과정에서 밀착 feedback 및 guiding을 제공한다. 이 과정에서 교육생들은 기본 강의 시 배우지 못한 다양한 컨설팅 방법론들까지 자연스럽게 학습하게 된다. 한 마디로, 컨설팅 회사의 PM과 기업의 핵심인재들이 하나의 팀을 이루어 ‘단기 컨설팅 프로젝트’를 진행하는 셈이다.

Action learning의 결과물은 보고서로 작성될 뿐만 아니라, 공식적인 프리젠테이션을 통해 경영진들에게 전달된다. 최종 보고서는 경영진의 feedback 사항과 함께 현업의 관련 부서에 전달되며, 관련 부서의 추가적인 검토를 거쳐 실행이 되도록 유도하고 있다. 프리젠테이션 시 교육생들이 발표한 제안사항들에 대해 즉각적인 의사결정이 이루어지고, 함께 배석한 임원들에게 즉시 시행 명령이 내려진 경우도 많다. 비즈니스 이슈에 대한 교육 과정의 결과가 곧바로 비즈니스에 적용되는 것이다. 왜 ‘business-driven’인지도 이로써 설명 가능하다.

이러한 action learning 과정에서 교육생들의 교육 동기를 부여하고, 결과물의 quality를 높이기 위한 노력을 경주하게 만드는 핵심적인 고리 중 하나는 바로 top management를 비롯한 경영진의 involvement와 sponsorship이다. 교육시작 시점에는 CEO와 임원들이 참여하는 opening dinner를 개최하여 교육생들을 격려한다. 교육 참가자에 대해서는 과정에 집중할 수 있도록 전 교육 과정 동안 현업에서 완전히 격리시켜 준다. Action learning 과정 중에는 개별 임원들이 해당 업무와 관련된 주제에 대해 interviewee로서 과제 해결을 위한 input과 의견을 제공한다. Action learning 결과 프리젠테이션에는 audience로 참여, 결과물에 대한 challenge 및 feedback을 제공하고, 평가한다. 프리젠테이션이 끝나면 course completion ceremony 및 만찬에 CEO 및 전 임원진이 참여하여 그동안의 교육생들의 노고를 격려하고, 치하한다. 즉, top management와 경영진이 교육생들에 대해 지속적 관심과 양성 의지를 표명하고, 과정에 직접 참여할 수 있는 다양한 기회를 마련함으로써 교육생들의 교육 동기를 극대화시키는 것이다.

(그림 2) A사의사례로본 ‘Business-driven action learning’의핵심성공요소

A사의 action learning 결과에 대한 교육생들 및 경영진의 호응과 지지는 매우 높다. Action learning 후의 교육생들의 feedback을 청취해 보면 ‘문제 해결 방법론의 실전 적용 능력 확보’, ‘어떠한 문제도 해결할 수 있다는 자신감 확보’ 등과 더불어 ‘경영 전반 및 다양한 회사 현안에 대한 이해도 제고’, ‘팀워크 및 리더십 향상’ 등의 효과에 대해 타 교육프로그램과 비교할 수 없을 정도라는 의견이 대다수를 차지한다. 이러한 성공 경험이 사내에 전파되면서 정신적/육체적으로 매우 힘든 교육과정임에도 불구하고, 많은 직원들이 교육을 희망하게 되었으며, 교육생으로 선발된 직원들의 학습 의욕으로 이어져 action learning의 결과물의 질이 갈수록 높아지는 선순환 과정을 이루어 가고 있는 것으로 판단된다.

A사는 coach진의 내부화를 통한 자체 운영 역량 강화 노력도 병행하고 있다. 우수 교육생들 중 내부 coach로 육성할 인력 pool들을 선발하고, 몇 번의 교육 프로그램에 shadow coach로 참여시켜 외부 전문 coach진들의 skill과 know-how를 전수받게 하였다. 이후, 강의 진행과 action learning을 leading하는 역할에 대한 참여 비율을 점차 확대해 나감으로써 점진적으로 자체 운영 역량을 강화시키고 있다. 향후에는 내부 coach진이 교육 과정 전반을 주도하게 할 계획이다.

(그림 3) A사의단계별 action learning 내부운영역량강화방향

 Action learning이 기업들에게 높은 지지를 얻고 있는 것은 ‘아는 것과 해보는 것의 차이’ 때문일 것이다. 강의에서 들은 것보다, 직접 해보는 것이 훨씬 더 효과가 클 것이라는 것은 어찌 보면 당연한 명제일 수도 있다. 그러나, 안타깝게도 많은 기업들이 ‘해보는 것’들 사이에서도 많은 차이가 날 수 있다는 점에 대해서는 미처 고려하지 못하고 있는 것 같다. ‘어떤 동기를 가지고, 어떤 환경에서, 누구의 지도를 받으며, 무슨 문제에 대해 직접 해보느냐’가 action learning의 질적 차이를 결정한다고 할 수 있다. 혹시 보다 효과적인 action learning을 고민하는 기업들이 있다면 위에 소개한 A사의 사례가 많은 시사점을 제공해 줄 것이라 생각한다.

김형관 상무 (e-mail : hkkim@valuse.co.kr)