[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 I ] 핵심인재에 대한 교육...어떻게 접근해야 하는가? > Valuse perspective

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핵심인재에 대한 교육...어떻게 접근해야 하는가?

A 기업 인재개발팀장의 이야기 : 핵심인재 교육을 위해서 저희 나름 스터디를 많이 했습니다. 교육은 본인이 몸소 체득할 때만 그 효과를 기대할 수 있다는 확신하에 금번 교육 과정에서는 전문가가 추천한 GE식의 Action Learning을 해야겠다고 생각을 하고, 유명한 강사분들을 모셔서 사내 과정을 런칭했습니다.

그런데 출발부터 난항이었어요. Action Learning을 위해서는 교육생들을 일정 기간 기존 업무에서 해방시켜주어야 하는데 특히 해당 임원의 반대가 심했지요. 1박 2일의 워크샵을 통해서 A/L을 한다는 전제로 겨우 과정을 진행시켰습니다. 교수님과 전문강사의 강의는 재미는 있었는데 무엇을 진정으로 배워야 하는지에 대한 앞 뒤 일관성이 없다 보니, 결과적으로 교육생들이 불만이 많더군요. 1박 2일 동안 이루어진 Action Learning은 전문강사를 모셔서 사내 현안에 대해 리포트를 작성하고자 했지만, 교육 전에는 모든 것이 다 될 것처럼 이야기 했던 전문가는 몇 가지의 이상적인 피드백만 하고 있었어요. 교육생들은 어찌할 바를 몰랐죠. 실질적인 도움이 전혀 되지 못했지요.

최종일에 임원들을 모아놓고 발표도 했습니다. 반응이 영 좋지를 않았어요. 새로운 해결책이 없다는 이야기, 예전에 보고 되었던 내용을 짜깁기라도 하지 그런 능력조차 없다는 이야기. 나아가 저게 무슨 보고서냐는 평가도 나왔죠. 1박 2일 동안 만든 보고서임에도 그런 것은 생각도 하지 않는 듯 했습니다. 마치 사내 프로젝트 보고회처럼 생각 하더라구요. 어떤 분은 3개월짜리 컨설팅 보고서와 비교도 하시더군요. 참 암담했습니다. 나아가서는 교육을 왜 했냐, 제대로 했냐는 질타가 이어졌습니다. 다시는 이런 교육을 하지 않으렵니다.

B 기업 인사담당 중역의 이야기 : 인재 전쟁, 1명의 천재가 1,000명을 먹여 살린다, 외부 인재확보 못지 않게 내부 핵심인재를 제대로 길러야 한다는 이야기가 언론에 회자되면서 저희 사장님께서도 외부 인재확보와 사내 핵심인재 육성에 대해 준비하라는 지시를 하셨습니다. 나름 기준을 가지고, 핵심인재를 직위별로 선발을 완료하는 것까지는 상대적으로 쉬었죠. 그런데 막상 선발을 하고 나니, 어떻게 이 사람들을 키워야 할 지가 막막하더군요. 시중의 잘 나간다는 여러 교육업체를 만나 보았지만, 대체적으로 교수님들과 전문 강사들이 그냥 재미있고 옳은 이야기를 하는 정도에 그쳤습니다.

시중에는 마땅한 대안도 없고, 시간은 가고, 마냥 손을 놓고 있을 수도 없어서, 결과적으로는 이름난 교수님들을 모셔서 강의를 꾸며서 했습니다. 교육생들에게 별다른 pressure도 없었고, 과정을 그냥 듣기만 하면 되어서인지 만족도는 그럭저럭 괜찮았습니다. 제 스스로 생각해도 이건 아니다 싶지만 어쩔 수 있나요?

C 기업 경영지원본부장의 이야기 : 저희는 많은 시행착오를 겪어왔습니다. 예전에는 교수님들을 모셔서 사내 MBA식의 강의도 해봤고, 전문 강사를 불러서 맡겨도 봤지요. 그러면서 교육시장에 대해서도 알게 되었고, 우리가 딱 원하는 교육은 세상에 없다는 것도 알게 되었죠. 무엇부터 시작해야 올바른 접근일까 고민하다가 외부의 도움을 받아 제일 먼저 핵심인재가 갖춰야 할 타깃을 간결하게 정리했습니다. 이후 이를 실행할 수 있는 육성 방안을 구성했지요. 이 과정을 통해 교육효과를 보는 것과 그렇지 않은 것을 구분할 수 있게 되었습니다. 여러 가지를 하나의 교육과정에 집어 넣지 않고, 나름 얻어 낼 것을 분리해서 과정을 구성했습니다. 그 중 대표적인 것이 차부장을 대상으로 문제를 파악하고 이를 해결하는 방법을 일주일 정도 가르치고, Action Learning을 약 일정 기간 실시하는 것이었습니다.

이전의 여러 경험을 통해서 Action Learning에서 가장 중요한 것은 교육생들을 실질적으로 리드해줄 수 있고, 논리구성과 보고서 등도 고쳐줄 수 있는 Faculty라는 것을 깨달았습니다. 일반 산업 강사나 교수로서는 도저히 안 되는 부분이었죠. 나름 각종 프로젝트를 해본 PM급의 인력들을 내외부에서 sourcing해서 배치해서 해결했습니다. 그렇게 하고 나니, Action Learning이 Action Learning이 되더군요. 그런 과정을 지금 4기째 돌리고 있습니다. 더불어 교육생들을 제대로 이 과정에 몰입시키기 위해서 실제 교육을 받은 사람들을 대상으로 승진이나 직책보임을 시켰습니다. 그게 소문이 나고 나니, 상당히 어려운 과정임에도 서로 참여하려고 하더군요. 임원들도 예전처럼 사람을 빼주네 못 빼주네 하지 않고요. 지금은 핵심인재가 아닌 보통직원들에 대해서도 위 과정을 축소시켜서 교육을 하고 있습니다. 최소한 사내에서 같은 언어가 같은 의미를 가지도록 만들고, 일반 인재의 소외된 느낌을 줄여주는 과정이지요. 핵심인재들이 논리적으로 사고하고, 팀을 이끌다 보니, 오히려 눈에 보이지 않는 loss도 많이 줄었습니다. 나아가 회의 석상에서 같은 의미를 가진 같은 언어로 서로 소통하고, challenge하는 모습을 보면 매우 뿌듯합니다.

핵심인재의 육성이라는 화두가 우리에게 다가온 것은 오래된 일이지만, 막상 핵심인재를 선발한 후, 어떻게 육성해야 하는가라는 문제에는 파워풀한 해결책을 찾기 어렵다. 그러한 이유에서인지 위 사례 중 B사와 같은 경우는 흔히 볼 수 있는 반면, A와 C의 case는 상대적으로 드물다. A는 여러 제반 조건이나, 준비 등에서 고쳐나갈 부분이 있어서 오히려 발전 지향적이지만, B사와 같은 경우 교육은 ‘하면 좋고, 안 해도 무방한 것’, ‘교육은 일상생활에서 벗어나 좀 쉬게 하는 것’, ‘좋은 게 좋은 것’ 등의 일반적인 생각에 머물러 있는 수준이기 때문에 좀처럼 C처럼 이행하기 어렵다. Top management의 생각, HRD의 생각, 직원들의 생각 모두가 바뀌는 데는 필히 최소한의 시행착오와 시간이 소요되기 마련이기 때문에, 실제 실행은 매우 어려운 단계로 보여진다.

이에 반해 A는 바꿀 수 있는 부분이 있고, 시행착오의 첫 단계에 존재하기 때문에 오히려 C로 이행할 개연성이 높다. A기업처럼 시도를 해보다가, 사례에서 나오는 여러 현실적인 제약 요건으로 인해 사실상 B로 회귀하고는 하는 경우도 많다. 괜히 더 잘하려고 해 보았자, ‘강의평가도 매우 높고, 교육생도 만족하면서 직원들이 확 달라지는’ 교육을 하라는 지시만 나올 뿐이어서 더 이상 발전하지 못하는 경우도 있지만, 제대로 된 HRD 담당자만 있다면 C와 같이 이행될 수도 있다. 어떻게 접근하면 좋을지에 대한 최소한의 tip을 살펴보자.

1. 육성 Target부터 만들자

교육실행 전 무엇을 육성시킬 것인가에 대해 최소한의 목표를 가져야 한다. 대상별로 무엇을 육성시켜야 하는지에 대한 타깃을 설정하고, 이를 과정 구성의 기반화해야 한다. 굳이 명시화되거나, 논리적으로 정치할 필요는 없으되, 간결하고 분명해야 한다. 타깃이 암묵적으로라도 설정이 되어 있지 않으면, 매 교육 시마다 교육과정 구성 자체가 흔들린다. 나중에 시간이 지나고 나면 교육과정 자체에는 괜찮다는 강사들로 가득하게 할 수 있지만, 도대체 왜 이 과정을 시작했는지에 대한 목표와는 상당한 괴리가 생기는 경우가 많다. [그림 1]은 C와 같은 기업에서 핵심인재를 대상으로 육성시켜야 할 최소한의 육성 타깃을 도출한 예시이다.

육성 타깃을 설정한 후, 이러한 목표들이 교육을 통해서 달성 가능할 것인지 아닌지, 교육을 통한다면 어느 정도까지 가능할 것인지, 나아가 육성 타깃별로 어떻게 교육을 구성할 것인지를 고민해야 한다. 특히 교육 외 과정(보임, Top의 mentoring, 업무 확장 등)은 교육과정 못지 않게 중요한 사항이며, 교육의 몰입도를 높이기 위해서는 사전적으로 핵심인재들의 승진과 보임 등의 잣대 중 일부를 교육에 대한 몰입도와 결과로서 판단함을 끊임없이 주지시켜야만 하고, 시범 케이스가 될 만한 대상을 미리 물색해 두고, 추진하는 것이 좋다.

2. 목표별로 과정구성을 세분화하자

하나의 교육과정에 많은 육성 타깃을 포함시킬 경우 오히려 교육효과가 감해지는 경우가 많다. 교육 과정을 구성할 때는 최우선적으로 교육을 통해 효과를 얻을 수 있는 것과 아닌 것을 먼저 구분하고, 교육효과가 있을 것으로 예상되는 과정은 가능한 세분화해야 하는 것이 좋다.

 [그림 2]는 모 회사에서 KSA와 배우고 체득해야 하는 역량의 심도를 기반으로 과정을 구분한 후, 이를 기반으로 코스를 구성해간 간략한 예시이다. B 코스는 Action learning에 중점을 두고 체득하게 하는 과정이며, A 코스는 인재들의 perspective를 주로 배양하기 위한 코스로 구분하여 시행하고 있다. 오른쪽의 과정은 이러한 개념을 기반으로 하는 A 코스의 과정구성의 예시로서, 지금도 계속 업데이트되어 실행하고 있다.

 이 단계에서는 교육 framework을 기반으로 먼저 콘텐츠를 사전적으로 구성하거나, 최소한 잠재 강사들과의 수 없는 미팅을 통해서 중복을 배제하고, 일관성을 유지하고자 노력해야 한다. 교육과정상의 정합성이 확보되지 않으면, 교육생에게 전달하고자 하는 메시지가 흐려지고는 한다. 또한 과정을 세부적으로 구성하는 단계에서는 Top management에 대한 사전 커뮤니케이션이 매우 중요하다. 핵심인재에 대한 교육의 중요성, 타깃뿐만 아니라 Action Learning을 실시할 경우 그 본질과 그 효과에 대해 설명함은 물론, A/L의 결과물은 일반 프로젝트 결과물이나 창의적인 해결책만을 도모하는 것이 아니라 교육을 위한 것임과 필요한 시간에 대해 여러 차례 주지시켜야만 한다. 물론 쉬운 과정은 아니며, 작은 코스를 통해서 그 효과와 한계를 눈에 보이게 하는 것도 한 방법이 될 수 있다.

3. Action Learning : 제대로 된 faculty를 찾는 것이 성공의 관건이다 

인재를 육성하는 가장 좋은 방법은 사실상 OJT라고 할 수 있다. 회사의 현안에 대해서 직접 몸으로 뛰면서 배우고, 어려움을 넘어가면서 체득하는 것만한 것이 없다. GE에서 비롯된 Action Learning도 결과적으로 보면 이러한 체득의 효과를 가정하고 있다는 것은 주지 하는 바이며, 따라서 핵심인재 대상 교육의 거의 대부분에 Action Learning이 포함된다. 시중에 수많은 Action Learning 전문가가 있지만 대체적으로 그 개념과 프로세스는 잘 알고 있는 반면, 하나의 소규모 프로젝트에는 실질적인 도움을 주지 못하는 경우가 다반사이다.

Action Learning에 있어서 교육시간과 더불어 가장 중요한 것이 바로 Faculty(Learning coach)임에도 간혹 그 역할을 간과하는 경우가 많다. Faculty는 옆에서 몇 마디 해주는 사람이 아니다. 소규모의 Action Learning을 위한 프로젝트에 직접적으로 관여해서 결과물들을 같이 도출하는 정도의 역량이 있어야만 가능하다. 위 A사는 시간적으로나 faculty 구성으로 보나 결과적으로는 Action learning이라는 이름만 빌렸을 뿐이기에 실패할 수 밖에 없었다. Faculty는 실제 프로젝트를 실행해보고, 멤버를 이끌어 본 PM을 경험한 사람들이어야만 최소한의 효과를 낼 수 있다.

교육을 받는다고 해서 사람이 갑자기 바뀌거나 갑자기 육성되지는 않는다. 사람을 육성시키는 가장 큰 기반은 혹독한 주위 환경, 시련을 이겨내는 힘, 그리고 엄정한 검증 뒤에 사람을 제대로 쓰는 문화 등이다. 하지만 여기에만 맡길 수는 없지 않은가? 교육으로 모든 것이 해결되지는 않으며, 교육 효과는 10~20% 정도만 나도 대성공이라고 한다. 중요한 것은 시작해보는 것이고, 끊임없이 고쳐나가는 것이다.

정해주 대표

Valuse