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성과 측정 시 범하기 쉬운 5가지 오류들

많은 기업들에서 성과평가를 중요하게 여기고 있으나, 대부분의 경영자들은 평가 방법에 대한 이해가 부족하고 측정에 서툴기 때문에 성과측정을 어려워하거나 성가신 일이라고 느낀다. 그 결과 지표를 수치화시키고 숫자에 능통한 사람들에게 예산, 매출, 이익 등 단순 정량 평가를 맡기지만 결국 무의미한 숫자 더미만 남은 채 성과측정을 망치곤 한다.

이번 아티클에서는 성과측정 시 범하기 쉬운 오류들을 5가지로 정의하고 이를 피할 수 있는 방법과 함께 세계적인 기업들의 성공적인 극복 사례들을 묶어서 소개한다.

Trap 1: 자기 자신을 기준으로 평가하는 오류 (Measuring Against Yourself)

차년도 계획, 예산 대비 실적의 복잡한 숫자들로 가득한 성과평가 보고서를 보고 있다면, ‘자신의 회사만을 평가하는’ 첫 번째 오류에 빠질 위기에 있다. 회사는 계획보다 더 좋은 실적을 내고 있을지는 모르지만 과연 경쟁자들에 비해 우월한지 의문을 가져야 한다.

회사의 성과를 정확하게 측정하기 위해서는 외부 경쟁자들의 벤치마킹 정보를 적극 활용한다. 그러나 벤치마킹 결과는 실시간으로 얻기 힘들기 때문에 관련 데이터 획득방법이나 대체수단 등을 창의적으로 모색해야 한다.

우선 고객에게 묻는 방법이 있다. 렌터카 업체인 Enterprise사는 ‘서비스 품질 지수’를 사용하여 무작위로 추출된 고객들에게 재이용 의사를 묻는다. 지표의 상승은 회사의 시장 점유율 확장을 나타내지만, 지표의 하락은 고객들이 타사의 서비스를 이용할 것임을 나타낸다.

단순히 고객을 관찰하여 정보를 얻을 수도 있다. Union Square Hospitality Group의 Danny Meyer는 레스토랑에서 식사를 하는 사람들이 상대방을 바라보고 있다면 서비스는 잘 제공되는 것이지만, 주변을 두리번거린다면 서비스가 느린 것이라는 의미를 발견했다.

또 다른 방법으로 외부 전문가를 찾는 것이다. 연예 기획사 Avon Products의 부사장 Marc Effron은 매니저들의 발굴과 육성을 측정하기 위해서 2007년 기초 리서치, 관련자료를 제공하는 ‘연예 매니지먼트 전문가 네트워크’를 만들었으며 현재 1200명 이상의 회원을 보유하고 있다.

Trap 2: 과거에 치중하여 평가하는 오류 (Looking Backward)

전년 대비 성과 향상을 주시하고 있다면, ‘과거에 지나치게 집중하는’ 두번째 오류를 조심해야 한다. 오로지 과거에 수립한 성과수준의 변화에만 집착하는 것은 올바른 회사 운영방안을 수립하는 것을 방해할 수 있다.

일단 해당 비즈니스에서 이윤을 내는 핵심적인 것을 찾아라. 미국의 건강보험사 Humana는 가장 아픈 10%의 환자가 80%의 비용을 차지한다는 것을 발견하고 나서 고객들에게 조기 검사를 받을 수 있도록 하였으며 이를 통해 발견된 질병을 치료를 유도하여 경쟁우위를 차지했다.

매니저의 의사결정 능력 역시 또 다른 성공 요인이기 때문에 CEO를 채용할 때 과거실적이 아닌 자질, 판단력, 수용성 등을 종합적으로 평가해야 한다. 종종 과거의 재무적 성과 데이터에 치중하지만 이러한 분석은 미래의 성공에 대한 신뢰성 낮은 예측 변수일 뿐이다.

또한, 추진했던 일에 대한 평가뿐 아니라, 추진하지 않은 일에 대한 평가도 이루어져야 한다. 유럽의 한 투자은행 매니저들은 그들이 성사시킨 거래와 함께 기각한 거래에 대한 성과를 모두 측정한다. 만약 기각했던 거래가 골치덩이였던 것으로 밝혀진다면 그 건은 성공으로 친다. 경영자의 임무는 업무를 추진할 것인지, 기각할 것인지를 의사결정 하는 일이기 때문에, 성과를 정확하게 평가하기 위해서는 추진, 기각한 업무를 모두 분석해야 한다.

Trap 3: 숫자를 너무 과신하는 오류 (Putting Your Faith in Numbers)

많은 매니저들은 수치화된 지표에 집착한 나머지 실제 조사 과정이나 방법에 대한 고민이 부족하다. 고객으로부터 피드백을 받을 때에도 개인 정보를 요구하거나, 직원들의 응시 하에 설문을 작성하게 하기 때문에 나쁜 평가는 어느덧 사라지고 만다.

숫자에 집착하는 기업들은 자사의 경영환경 특수성을 배제한 채 무엇을 측정해야 하는가에 대한 고민 없이 타사에서 사용하는 지표를 그대로 적용한다. ‘고객 추천 지수’의 경우 추천이 구매결정에 있어서 주요한 역할을 하는 반복구매가 잦은 비즈니스에는 유용하지만, 산업 별로 고객의 성향에 따라 큰 차이가 있다. 또한, Sears사의 ‘직원-고객-이윤 사슬’에 따르면 만족도가 높은 직원들이 만족도가 높은 고객과 더 높은 수익을 창출한다고 하지만, 변호사들은 동료들로부터, 뱅커들은 높은 보상으로부터 오는 만족이 수익 창출을 유도하며, 고객에 따라서도 서비스의 질 보다는 저렴한 가격을 선호하기도 한다.

또 다른 오류로는 IT, HR, 법무 등의 서비스 기능을 수치로 평가하는 것이다. 예를 들어 경영자 트레이닝 프로그램을 ROI 지표로 측정할 경우 교육에서 발생하는 이득을 계산하고 프로그램의 연관성을 측정해야 하지만, 이 인과관계를 과연 어떻게 증명할 수 있는가. 실제 교육효과를 평가하기 위해서는, 프로그램 이해관계자의 니즈를 명확히 하고 강의계획이 인재 관리 목적에 적합한지를 점검하고 프로그램 종료 후 최소 6개월까지 모니터링 하는 등 훨씬 더 복잡하고 정성적인 접근이 필요하다.

Trap 4 : 지표를 조작하는 오류 (Gaming Your Metrics)

세계 최대 로펌 Clifford Chance는 상담관련 청구시간을 늘리기 위해서 주니어 변호사도 처리할 수 있는 업무를 시니어에게 할당했다. 이처럼 많은 기업들이 숫자 조작을 경험했으며, 아무리 뛰어난 기업이라도 지표 관리를 선택하는 순간, 피평가자들은 실제 업무성과 없이 평가치를 상향시키는 방법을 찾아내려고 하기 때문에 조작을 막을 수 없다.

이를 해결하기 위해서 지표를 다양화하는 것이 좋은데 이는 단번에 여러 개의 지표들을 조작하는 것이 훨씬 어렵기 때문이다. Clifford Chance는 청구시간의 단일지표를 존중, 업무 난이도, 서비스 수준, 진실성, 사회 기여도, 다양성 존중, 조직 헌신의 7개 기준으로 다양화하였으며, 이를 동료, 보스, 고객으로부터 측정하게 한다.

책임범위를 좁히거나 넓혀 성과측정 범위를 다양화할 수도 있다. Southwest Airlines은 게이트 마감 지연 시간을 줄이기 위해, 게이트 담당직원에게만 적용했던 지표를 모든 지상 팀에게 포함시켜 모든 사람들이 협력할 수 있게 했다.

또한, 예산 운영의 유동성을 확보하고 구체적 목표의 수치보다는 범위를 설정할 수 있다. 매니저들은 종종 보스에게 잘 보이기 위해 쉽게 달성할 수 있도록 예산을 추가하기도 하는데 이는 매니저들에게 자율권을 부여함으로써 문제를 해결할 수 있다. Staples는 고객 서비스 개선을 위한 상황 하에서는 예산 범위를 초과할 수 있게 한다.

Trap 5 : 오랜 기간 기존의 숫자들에 집착하는 오류 (Sticking to Your Numbers Too Long)

성과 평가 시스템은 비즈니스처럼 빠른 속도로 진화하지 않기 때문에, 외부 경영상황을 반영하여 비즈니스 단계 별로 평가하고자 하는 것이 무엇인지, 이를 측정하기 위한 지표는 무엇인지를 모든 사람들이 명확히 인지해야 한다. 그러나 급성장하는 중소기업들은 초기 수립한 측정지표를 고집하기 때문에 특히 이 오류를 더 쉽게 범한다. 초창기 성과측정은 지난 달, 지난 해 대비 생존, 현금 창출, 성장을 평가하지만, 성숙기의 성과 초점은 이윤으로, 비교대상은 경쟁자로 옮겨야 가야 한다. 또한, 신용평가회사들은 리스크가 높은 대출자들에게 AAA 신용등급을 주어 혹독한 비난을 받아왔는데, 그들이 부여한 AAA등급은 대출자의 과거 신용 기록을 근거로 한 것이며 특히 일반적인 시장 상황이라는 전제 하의 채무불이행 가능성을 의미한 것뿐이었다.

다양한 방면에서 뛰어난 성과를 내고 있는 많은 기업들이 왜 이러한 함정에 빠지는 것일까? 그것은 성과관리를 하는 사람들이 성과 측정에 있어서 전문가가 아니기 때문이다. 재무 관리자는 비용, 리스크를 관리하고 자본을 늘리는 것에는 뛰어나지만, 성과에 현실을 반영하여 어떻게 관리하는지는 잘 이해하지 못한다. 그나마 잘 이해하는 사람들은 현장 관리자들이지만, 그들 역시 이해관계로 인해 제 역할을 다하지 못하는 경우가 다반사이다.

정말로 좋은 평가 시스템을 위해서는 숫자 관리를 하는 재무관리자와 현실적인 지표를 잘 아는 현장메니저 간의 협업을 통해 의미있는 지표가 나와야 하며, 올바른 지표의 선정과 변화는 회사의 이익을 가져다 줄 것이다. 이는 간단한 것처럼 보여도 현업 종사자들에게는 매우 어려운 일이다. 그러니 누가 CEO의 일이 쉽다고 말할 수 있겠는가?

The Five Traps of Performance Measurement. Harvard Business Review. October 2009

저자: Andrew Likierman은 런던 비즈니스 스쿨의 학장이며, 버클레이 은행(Barclays Bank)의 비상임 이사, 영국의 National Audit Office의 의장이다.

권예람 과장

Source: HR Insight 5월호 (2010)