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[기획연재 : 중견기업 인사관리 II ] 중견기업 보상제도, 대기업 따라하기 유일한 대안인가?

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중견기업 보상제도, 대기업 따라하기 유일한 대안인가?

  

Part 1. 중견기업 인사의 한계

중견기업 보상제도에 대해 논하기에 앞서 먼저 중견기업 인사의 한계를 짚고 넘어갈 필요가 있다. 결국, 보상제도를 포함하여 모든 인사제도의 근간은 사람이기 때문에 중견기업 인사 담당자의 한계와 이에 대한 대안에 대해서 고민을 해보고자 한다.


중견기업 인사 담당 임원들의 성향

국내 일반적 중견기업 인사 담당 임원들의 성향은 크게 2가지로 압축된다. 첫 번째, ‘기존 조직문화를 최우선 가치로 여긴다는 것이다. 이는 대부분 중견기업의 인사 담당 임원들이 조직 초기 성장부터 궤를 같이 한 사람들이기 때문에 기업 성장기의 가치였던 사내 형평/가족주의 문화 등 자연스럽게 형성된 기존의 조직문화를 계속해서 고수하고자 하는 심리로, 어쩌면 당연한 것이라 볼 수 있다. 두 번째는제도 변경에 대한 두려움이다. 기존 조직문화의 심리적 편안함 속에는 기존처럼 해오던 대로 해야 무리가 없다는 인식이 지배적이고 이로 인해 제도 개선에 대한 시도를 게을리하는 경우가 많을 수 밖에 없다. 오히려 시대의 트렌드(trend) 또는 최고경영자(top management)의 지침에 따라 기존 제도를 변경해야 할 상황에 처할 경우에도, 판단의 일차적 기준은 제도의 개선 효과에 대한 고민이 아니라 기존의 조직문화가 흔들리지는 않을까에 대한 두려움이 앞서는 경우가 많다. 예를 들어, 호봉제에서 연봉제로 제도 변경을 검토해야 하는 경우에도, 연봉제에 대한 기본적 지식이나 식견(insight)이 부족한 상황에서, 무조건적으로 연봉제는 기존의 가족주의 문화를 해치고 이기주의 문화만을 유발하는 제도로만 인식하는 경우가 많다.


외부 전문가를 영입할 경우, 벌어지는 이슈들

이러한 중견기업 인사 담당 임원들의 성향을 인지한 일부 최고경영진들은 이에 대한 해결책으로 외부 전문가를 영입하는 사례가 점차 늘고 있다. 그러나 일부 외부 전문가로 영입해 온 사람들의 경우, 회사와 문화에 대한 이해가 떨어지는 상황에서 외부의 그럴싸한 프랙티스(practice)들의 이식에만 신경을 쓰는 경우가 많다. 특히, 외부 전문가가 대기업 출신의 특화된 경험과 편협 된 시각을 가지고 있을 경우, 현 기업의 제도나 문화를 무시하면서 본인이 과거에 경험한 제도만을 이식하려고 하게 되고, 이는 결과적으로 신규제도의 붕괴는 물론 기존의 긍정적이었던 조직문화에까지 해()를 끼칠 공산이 크다. 간단한 예를 들면, 첨단 IT 기업 출신의 인사 임원이 보수적 문화가 지배적인 기계장치 산업의 어느 기업으로 영입되어 성과차등 지향의 제도를 지향할 경우를 생각해 보면 쉽게 추정할 수 있다. 역으로 외부 전문가를 바라보는 내부 직원들(인사 부서 실무자들도 포함해서) 역시, ‘우리 회사를 알려면 10년은 있어야 하는데’라는 인식을 갖고 비협조적으로 나오는 경우가 많아, 외부 전문가의 노력에도 불구하고 제도 개선의 기회를 협소하게 만들 수도 있다.

 

결국, 중견기업 인사 담당 임원들이 정확한 방향을 잡아야

따라서 외부 전문가를 통한 대안이 통용되기 어려운 상황에서, 그래도 최선책은 중견기업 인사 담당 임원들이 기존 조직문화에 대한 통찰력(insight)를 가지고 보다 개방적이고 도전적인 의식으로 전향하는 것이라 할 수 있다. 그래야 기존 조직문화에 대한 장점을 최대한 유지하면서도 제도 개선을 통한 새로운 시도를 일관되게 추진할 수 있기 때문이다.

 

Part 2. 중견기업, 대기업과 무엇이 다른가?

지금부터는 중견기업의 인사제도 중, 보상제도에 한하여 일반적 문제점들과 향후 방향성에 대해서 논하겠다.

 

중견기업에는 중견기업에 맞는 보상제도가 필요하다 

누구나 공감하는 말일 것이다. 그럼에도 불구하고 많은 중견기업들이 대기업의 제도들을 무작정 수용하는 경우가 다반사이다. 물론 대기업의 제도들이 여러 시행착오를 거쳐 정립된 제도들이기에, 도입을 통해 일정 부분 효과를 내는 중견기업들도 있는 편이다. 그러나 대부분 그 효과가 장기간 지속되는 경우는 크지 않으며, 종국에는실패에 이르는 경우가 많다. 이는 중견기업과 대기업 간 차별성을 간과함에서 발생하는 문제로, 먼저 중견기업이 처한 상황과 가지고 있는 특성을 제대로 이해할 필요가 있다.


중견기업, 대기업과 무엇이 다른가?

보상은 관점에 따라인재확보를 위한 보상, ‘성과차등에 대한 보상, ‘인재유지를 위한 보상의 세 가지 영역으로 구분할 수 있다. 이를 기준으로 중견기업의 고민거리를 살펴보면, 크게 다섯 가지 정도로 요약할 수 있다. 먼저 인재확보 측면에서 (1) 회사 지원자들이 턱없이 부족하다 (2) 지원자들의 수준도 많이 미흡하다, 성과차등 측면에서 (3) 성과차등을 조금만 확대해도 조직 내 반발이 심하다, 인재유지 측면에서 (4) 일 잘하는 인력들은 결국 돈을 더 많이 주는 회사로 떠난다 (5) 결국 일 못하는 직원들이 오래 남는다 등이다. , 기업이 잘 되기 위해서는 일차적으로 좋은 인재를 뽑아 잘 육성하여 오래도록 기업에 남게 하는 사이클(cycle)이 필요한데, 중견기업은 그 1차 요소인 인재확보 측면에서부터 어려움에 부딪치고 있는 것이다. 우수한 인재가 확보되지 않다 보니 아무리 좋은 성과차등 또는 경력개발 제도를 도입하게 되더라도 인재육성으로 이어지지 않게 되고, 오히려 괜찮은 인재는 밖으로 빠져나가는 악순환에 빠져드는 것이다. 그런데도 불구하고 대부분의 중견기업들의 관심은 성과측면에 한정되어 있고, 보상제도 역시 성과차등의 투영에만 집중되어 있는 편이다. 반면, 대기업들은 중견기업과 비교하여 인재의 확보, 유지 측면에서 경쟁력이 있기 때문에, 이에 대한 보상보다 성과에 따른 보상을 상대적으로 늘려가는 경향을 보이고 있다. 그런데 과연 처한 상황이 확연히 다른 중견기업들이 이러한 대기업의 제도를 무작정 따라 할 필요가 있는가?

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Part 3. 중견기업에 맞는 보상의 방향

그렇다면 중견기업의 보상의 방향은 대기업과 달리 성과차등에 포커스(focus)를 맞추기 보다는 인재확보와 유지 측면에서 개선할 부분이 없는지 먼저 살펴보는 것이 필요할 것이다. 이들 부분이 먼저 정립되어야 성과차등 측면에서 보상의 효과를 창출할 수 있기 때문이다.

 

인재확보를 위한 보상

기업 성장기에 놓여 있어 우수한 인재에 대해 한창 목말라 하는 중견기업일 경우, 인재확보의 경쟁력 차원에서 기본급 수준에 신경을 쓸 필요가 있다. 인재확보는신규경력으로 나눌 수 있는데, 먼저경력의 경우 외부 우수인재의 영입 기회를 높이기 위해서라도 급여 구간의 폭을 확대하여 유연하게 적용할 수 있도록 하는 것도 방안 중 하나이다. 실제로 회사의 기존 원칙만을 고수한 나머지 외부인력의 급여를 내부인력 체계로 제한함으로써 우수인재의 확보는 물론 들어온 인재들도 동기부여가 저하되는 사례들이 발생하고 있다. 내부 원칙도 중요하나 외부 시장환경 측면에서의 급여 경쟁력도 동시에 봐야 할 것이다. 반면, 신규 인력의 경우 급여 구간의 확대에 제약이 있는 바, 현재의 급여수준이 경쟁업체 대비 낮은 수준일 경우에는 어느 정도 재원의 증가를 감수하더라도 급여 경쟁력을 확보하는 것이 필요하다. 다만, 관련 산업 내 선두업체로서 회사의 브랜드(brand), 이미지(image) 등 선두업체로서의 이점(advantage)을 활용할 여지가 있다면, 현재의 급여수준이 하위 경쟁업체들보다 높지 않다고 하더라도 이러한 이점을 동시에 고려하여 급여 수준을 설정하는 것이 유리하다. 그러나 요사이 중견기업 인사 담당자들이 자주 호소하는 문제는 중견기업 자체에 인재가 몰리지 않는다는 것인데, 이는 단순히 기본급의 수준으로 극복할 수 있는 문제가 아니기 때문에 기업적 홍보, 지역적 거리감의 극복(지방기업의 경우) 등에 대한 요소들도 동시에 고려해야 한다.

그런데 이러한 기본급 수준의 인상에 대해 반대하거나 주저하는 경우가 많이 있는데, 이는 대부분 능력이 모자란 사람들에게까지 많은 돈을 주어야 하는 것이냐에 대한 심리적 거부감에서 기인하는 경우가 많다. 물론 그로 인해 인건비 증가에 따른 재원의 부담도 작용할 수 있다. 그러나 60~70%의 제대로 된 인재를 얻기 위해 30~40%의 부적합한 인력이 들어오게 되는 시행착오는 일정기간 감수해야 한다. 이는 인재확보 측면에서만 발생하는 것이 아니라 모든 인사제도의 운영에 있어 보편적으로 발생하는 사례이기 때문이다. 다만, 이러한 시행착오를 줄이기 위해 새로 들어온 인력에 대해 성과관리 기준을 명확히 제시하고 관리함으로써, 기대되는 성과창출이 이루어지지 않거나 지연될 경우 기본급의 인상을 제한하는 장치들이 제도적으로 마련되어야 할 것이다. 그리고 이러한 장치들로 인해 결과적으로 저성과자라 할 수 있는 인력들이 퇴출되는 사례도 범례화 하는 것이 필요하다.

더불어 채용기준에 대해서도 좀 더 고민을 할 필요가 있다. 현재 중견기업들은 뽑아야 될 인재 대신 뽑힐 가능성이 높은 인재들만 뽑는 경향이 높다. , 필요한 인재보다 현재의 조건에 만족하는 인재들 위주로 채용하는 경우가 많다는 것이다. 현재의 조건이라 함도 대부분의 대기업들이 요구하는 자격요건인특정학교(구체적으로 명시되지는 않으나)’, ‘영어’, ‘특정직무 경험’, ‘관련 경력 기간등이 일반적이며, 해당기업의 특성에 맞는 기준이나 조건들이 정립되어 있는 경우는 많지 않다. 일부 중견기업들의 경우, 속칭 일류대 출신들의 비중이 얼마나 되느냐(심지어 인사부서의 KPI로 설정하는 사례도 존재)에 따라 그 해의 인력채용의 성공여부를 가늠하는 경우도 쉽게 볼 수 있는데, 실제 우수인재를 확보했느냐에 대한 본질적 물음에는 쉽게 긍정하지 못하는 양면성도 보이고 있다. 물론, 중견기업 입장에서도 대기업 못지 않은 우수인재를 뽑고 싶은 욕심이 있는 것은 당연하나, 대기업과 중견기업을 바라보는 지원자들의 시각차이가 명확한 상황에서 대기업의 제도와 기준을 그대로 따라 한다면 과연 어느 지원자가 중견기업을 택할 것인가에 대한 고민이 필요하다. 그리고 아직까지 대기업 제도를 무작정 따라 하고 있는 중견기업이 있다면, 이는 인사 담당 임원 및 실무 부서의 진지한 고민이 부족했다는 것을 의미하며, 결과적으로 이에 대한 보완이 이루어지지 않는다면 앞으로도 계속 똑 같은 악순환이 반복될 개연성이 높다.

 

우수인재 이탈을 막기 위한 보상

중견기업의 경우, 조직의 핵심이 되는 인재들이 대기업 또는 관련 산업 선두기업으로 빠져나가는 경우가 상당한데, 아쉽게도 많은 기업들은 이러한 우수인재들의 이탈을 속수무책으로 바라보는 경우가 많다. 오히려 남은 자들의 논리로 이탈인력에 대한 험담(조직에 대한 배신 등)을 늘어놓는 경우가 많으며, 인사부서도 오히려 그러한 분위기에 편승할 때가 있다. 그러다 보니 아직까지 남아있는 우수인재들조차 더 이상 열심히 일하고 싶은 마음이 들지 않게 되고, 언젠가 기회가 되면 떠날 생각만 하게 된다. 결과적으로 저성과자의 비중은 지속적으로 높아지게 되고 이러한 상황이 5, 10년 누적되다 보면 급기야 기업의 경쟁력은 바닥을 치게 된다. 그리고 결국, 이에 대한 해결안으로 성과관리를 통해 고성과자와 저성과자 간 성과차등을 강화하는 방향으로 귀결되는데, 상식적으로 보더라도 저성과자가 주류를 이루고 있는 조직에서 고성과자의 구분이 얼마나 정확할 것이며 효과적일 것인가? 따라서 이러한 상황에 빠져들기에 앞서 우수인재들의 이탈을 막기 위한 보상 측면의 제도적 장치들이 필요하며, 효과적 측면에서 별도의 금전적 보상 및 스톡옵션(stock option) 등이 고려될 수 있다. , 이전에 우수인재(또는 핵심인력)에 대한 내부 기준과 이에 대한 사내 공감이 필요한데, 이 부문은 평가 및 경력개발 등의 관련 제도에서 뒷받침 되어야 할 것이다.

그리고 일부 중견기업들의 경우, 우수인력 이탈을 막기 위한 다양한 고민 끝에 궁극적으로 금전적 보상에만 초점(focus)을 두는 경우가 많은데, 실제 이에 대한 효과성은 기업들마다 처한 상황이나 조직문화가 다양하기 때문에 무엇이 정답이라고 단언하기에는 어렵다. 다만, 쓸데없는 재원의 낭비를 막기 위해서는 금전적 보상 이외의 요소들, 가령 해외 지사 파견 기회라던 지, 국내외 MBA 기회라던 지 실제 내부 인력들이 원하는 요구사항들을 보다 면밀히 파악하여 제도에 반영하는 것이 선행되어야 한다. 그렇지 않고 오히려 금전적 보상만으로 인력을 잡을 경우, 훗날 더 우수한 인재로 성장한 이후 이탈을 하게 되어 조직에 미치는 영향이 더 커질 위험성도 존재하기 때문이다.

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마무리 하며 

중견기업은 나름대로 여러 장점들과 경쟁력을 보유하고 있다. 특히, 경영진들과 직원들 간의 공감대의 장()이 넓고 깊다는 것은 분명 대기업에서는 가능할 수 없는 중견기업만의 장점이다. 다만, 이러한 장점들을 제대로 살리기 위해서는 이에 걸맞은 제도적 뒷받침이 필요한데, 많은 중견기업들이 대기업의 제도를 무작정 답습하다 보니 오히려 제도 도입 이전보다 더 악화된 상황을 초래하는 경우가 많다는 것이다. 중요한 것은 중견기업 인사 담당자들의 인식 변화와 무수한 시행착오를 통한 학습적 경험에서 스스로에게 맞는 제도를 단계적으로 만들어 나아가는 장기적이고 명확한 시각이 아닐까 싶다.

 

이왕준 상무

Source : HR Insight 11월호 (2010)

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