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우리회사에 적합한 적정인력 산정 방법, 어떻게 찾을 것인가?

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우리회사에 적합한 적정인력 산정 방법, 어떻게 찾을 것인가?

 

 우리의 인력은 비전과 전략을 달성하기에 적합한가? 경쟁자들에 비해 우리의 인력 운영은 충분히 효율적인가? 현재의 사업과 새로운 사업에 인력을 어떻게 배정할 것인가? 우리회사는 앞으로 인건비를 지불할 여력이 되는가? 이는 경영자를 비롯한 조직의 리더들과 인력 운영 담당자들의 머릿속을 떠나지 않는 숱한 물음들의 일부이다. 이러한 의문에 대한 해답을 찾는 것은 기업 경영과 인력 운영의 전통적인 과제였으며, 앞으로 한동안은 저성장과 침체를 피하기 어렵다는 사실 외에는 미래의 불확실성이 증대되어만 가는 요즘에 더욱 무겁고도 확연하게 다가오는 고민거리이다.

 인력 운영에 대한 의사결정이 기업 경영의 성패에 미치는 영향력은 지대하다. ‘적정인력규모의 판단과 인력 증감에 대한 선택은 현재와 미래 업무 수행의 적정성, 인건비 지급여력 등 재무적 측면에서의 기업 존속 가능성, 사업에서의 경쟁력 확보 등에 대한 최적안을 찾아나가는 종합적 인력계획의 근간으로서 그 중요성이 대단히 크다. 시장 상황과 경쟁 환경의 중요한 변화가 예상될 때(혹은 이미 닥쳐온 이후에라도), 전략과 사업구조의 변화를 꾀할 때, 효율적인 조직구조 설계와 인력 운영에 대한 니즈가 발생할 때 적정인력 산정이 필요하다. 동시에, 적정인력 산정에 대한 의사결정 결과가 조직에 미치는 파급 효과와 그것이 조직 구성원들에게 전달하는 메시지의 민감성을 고려해볼 때, 적정인력 산정은 반드시 신중하게 접근해야 하는 영역이다.

 그런데, 회사에 따라 적정인력 산정의 지향점과 그에 적합한 작업 방식은 다를 수 있다. 우선 회사의 정체성(미션과 비전)에 의해 적정인력 산정 니즈와 관점이 달라진다. 예를 들어, 영리기업은 주로 신규사업 진출이나 한계사업 정리에 따른 인력계획 수립, 생산성 제고를 위한 효율화 등을 목적으로 재무 적정성 측면의 접근을 취하는 것이 일반적이다. 공공기관은 주로 기능 수행의 적정성 제고, 운영 정상화를 위한 재배치 등을 지향하여 정원 합리성 측면의 접근을 취한다. 적용 방식에 있어서는, 기술적으로 동일한 방법론을 선택하더라도 회사의 특성에 따라 조정하여 적용하는 것이 타당하다. 우리회사가 어떤 사업을 영위하고 있는가, 우리회사 인력들의 기능적 특성이나 성향은 어떠한가에 따라서 최적의 적정인력 산정 방식이 달라지는 것이다.

 

통상적 적정인력 산정 접근법과 우려사항(한계)

 그 동안 다양한 이론적 연구와 실증 분석을 기반으로 적정인력 산정 방법론이 개발되어 왔고, 적정인력 산정 작업의 통상적 접근법으로 활용되곤 한다. 그런데 각 회사와 상황의 특성에 대한 고려 없이 이러한 통상적 접근법을 무비판적으로 적용할 경우, 그야말로적정하지 않은인력 규모 산정 결과를 얻게 되거나 부작용을 유발하는 경우가 많다. 그 중 대표적인 사례에 대해서 살펴보자.

 먼저 경영성과가 악화될 때에현재 인력 규모가 과도하다는 인식을 기본 전제로 접근하는 경우이다. 물론 방만한 인력 운영으로 실제 필요 수준 대비 인력 규모가 과도하거나, 평균적으로 역량 수준이 낮은 인력이 다수 분포하는 경우도 존재한다. 그러나 이런 전제에 입각한 무조건적인 구조조정은 직원의 사기와 로열티 저하에 따른 이직 의도 증가, 부정적 외부 인식 형성에 따른 입사 기피 등의 부작용을 유발한다. 더욱이, 거시지표가 회복된 후에도 필요한 만큼의 인력을 확보하지 못하거나 숙련도 등의 인적 역량을 회복하는데 장기간이 소요되어 결과적으로 경쟁력 상실을 초래할 위험이 존재한다.

 두번째로 인력 규모를 매출액, 생산량 등의 거시지표에만 비례하여 산정하는 방법이다. 이는 핵심 동인(動因)의 변화에 따라 인력 규모를 증감시키겠다는 논리로서 기본적으로는 타당하나, 대상 기능 및 직무별 거시지표와 인력 규모 간 민감도 차이를 반영하는 것이 곤란하여 전략적으로 타당하지 못한 결론을 도출할 개연성이 있다. 주로 직접 생산인력 중심으로 주의하여 활용해야 하는 방식이다.

 더불어 설문을 통한 업무량 조사, 업무시간 분석 등의 정량적 결과만을 바탕으로 적정 인력 규모를 계산하는 방식에도 한계가 존재한다. 이는 업무의성과가 아닌투입요소를 기준으로 인력을 산정하는 오류를 발생시킨다. 특히 구성원들이 각자의 수행 업무의 중요성과 업무량에 대하여 과대평가 또는 포장하는 경향이 존재하고, 일관된 관점으로 일일이 관찰하지 않는 한 검증이 불가능하다는 점에서 직무 간 비교 가능성이 떨어지고 수용성을 확보하기 곤란할 수 있다. 결국 투입 노력 대비 효용성이 미흡한 경우가 대부분이다. 


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2Q』를 적절하게 병행하여 종합적으로 접근하라

 그렇다면 어떻게 접근하는 것이 좋을까? 결론적으로 말하자면, 기존의 통상적인 방식을 기본으로 하되, 정량적 접근(quantitative approach) 방식에 매몰되지 않고 이를 보완하기 위한 정성적 접근(qualitative approach)을 병행하라는 것이다.

 정량적 접근은 다시 거시적 방법과 미시적 방법으로 분류된다. 대표적인 거시적 방법에는 1) 매출액 등 거시지표와 인력 규모 간 통계적 상관관계에 근거하는 거시지표 모델링 기법과 2) 회사의 미래 인건비 지급여력과 인당 평균임금 변동 추이를 비교하는 부가가치분석 기법이 있다. 미시적 방법으로는 1) 직무분석이나 업무량 분석을 통해 소요 인력 규모를 도출하는 노동과학적 기법, 2) 인력 규모 변동 요인을 도출하여 인력 곡선을 모델링하는 인력동인분석 기법, 3) 과거 인력 규모 추세를 근거로 미래 규모를 예측하는 인력 규모 추세 CAGR 기법, 4) To-Be 인력구조를 기준으로 현재의 격차 해소에 필요한 인력계획을 수립하는 인력구조분석 기법 등이 있다. 이와 더불어 동종업계 선진기업 등의 인력 규모를 파악하여 비교하는 벤치마킹 기법이 보조적으로 활용된다.


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 이러한 정량적 방식을 적용함에 있어서는 핵심 고려요인들의수치를 그대로 가져다 쓰는 것이 아니라, 우리회사와 상황의 특성에 부합하도록 타당하게 보정하여 해석하는 것이 필요하다. 예를 들자면 매출액, 생산량 등의 거시지표 변화에 따라 도출한 인력 규모의 변동 필요성, 동종업계 선진기업 등 벤치마킹 대상의 인력 규모 변동 추이, 기존 인력 변동의 ‘historical pattern’ 등을 종합하되, 기능 및 직무별로 달라질 수 있는 각 동인과 인력 규모 간의 상관관계를 적용하여 보정하는 것이다.

 여기에 정성적 판단을 병행한다는 것은 전략 방향에 따른 인력 소요 니즈, 각 기능 및 직무의 주요 업무 간 차별적 중요성(상대적 가치 차이), 인력 그룹별 역량 수준(quality)에 대한 판단 등을 종합적으로 고려하는 것을 의미한다. 이러한 정성적 판단을 적용함에 있어서는 적정인력 규모 산정에 대한 전문가적 식견을 동원하고, 관련 분야별 실무 전문가들의 협의를 통한 조율과 경영진의 전략적 의사결정을 아우르는 것이 필요하다.

 

인력 그룹별 특성에 따라 방법론을 선택적으로 조합하라

 구체적인 방법론을 적용함에 있어서는 인력 그룹의 특성을 감안하여 방법론들을 적절히 조합하여 사용해야 한다. 인력 그룹별 특성에 따라 각 방법론의 타당성과 효과성이 상이하며, 단일 방법론으로 지배적인 결론을 얻기 어렵기 때문이다. 인력그룹은 기본적으로 ‘Configured job’ ‘Prefigured job’으로 구분할 수 있다. Configured job은 지적(知的) 과업을 중심으로 기획/실행 및 관리/통제 전반을 수행한다. 정형화되지 않은 과업을 주로 수행하며, 목표에 맞도록 업무를 스스로 형성해 가면서 성과를 창출하는 특성이 있다. 일반적으로 회사의 전략기획, 사업개발, R&D, 재무, 회계, HR 등이 이에 해당한다. Prefigured job은 사전에 규정된 업무를 실행하는 것이 주로서, 요구되는 행위의 정확한 실행 여부가 성과에 직결되는 특성을 갖는다. 조립 및 가공 등의 생산직, 시설 및 시스템 운용, 고객 응대 등이 해당한다. 이러한 큰 분류를 기반으로 회사의 조직 단위, 직군/직무체계 등을 고려하여 적정인력 산정 단위를 구분한다. 앞서 언급한 바와 같이 거시적 지표에 연계한 인력 규모 도출과 미시적 영역/요소별 분석에 따른 인력 규모 도출의 정량적 방식과, 전략적 니즈 및 인력의 quality 등에 대한 판단을 통한 정성적 방식을 병행한다.


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 인력그룹의 특성에 따라 방법론을 구분한다는 것은 인력그룹별 수행하는 업무와 성과 창출 방식 상에 차이가 존재하므로 그에 부합하는 인력 규모 산정 방식을 적용해야 한다는 의미이다. 예를 들어 생산직 인력의 경우, 인력 규모가 물량에 좌우되고 인력의 숙련도가 생산성에 영향을 미치는 점, 인력 대체가 상대적으로 용이하며 근무 방식(교대근무, 특근/잔업 등)에 따라 필요 인력 규모가 가변적이라는 특성을 감안할 때 직무분석이나 업무량 분석 등 작업시간과 작업량 산출을 토대로 한 인력 규모 산정 방식과, 숙련도 수준 및 프로세스 효율성 등 인력 규모에 영향을 미치는 핵심 동인에 따른 인력 규모 산정 방식을 주 방법론으로 선택할 수 있다. 이에 비하여 물량보다는 사업환경, 전략 방향 및 인력 운영 상 추구하는 가치 등에 영향을 받는 본원적 staff 인력은 단위 조직별 인력 소요에 대한 의견 수렴과 합의, 경쟁사 대비 인력 규모 비교 및 과거 인력 규모 추세 분석 등을 근간으로 적정 인력 규모를 판단하는 것이 타당하다. 

 

차별적 접근과 더불어 설득 논리를 개발하라

 우리회사에 적합한 적정인력 산정 방법을 찾는 것은 결국 대상 사업 환경 및 동인과, 관련 업무를 수행하는 인력 그룹의 기능/직무 특성에 부합하는 방식으로 차별화하는 것이다. 거시지표에 따른 변동 규모를 추정하되, 기능/직무별 상이한 민감도를 감안하여 반영 정도를 다르게 해야 한다. 경영성과가 악화되는 상황이라고 무조건적인 구조조정, 기계적인 절감을 꾀하는 것이 아니라 각 업무의 전략적 필요성 및 중요성, 상황이 호전된 후에 기존의 역량과 숙련도 수준의 회복 가능성 등을 종합적으로 고려하여 판단해야 한다. 미시적인 정량 분석 기법에 매몰되지 말고 정량적 접근과 정성적 판단을 적절히 병행해야 한다. 인력 그룹별 특성에 따라 각 방법론의 타당성이 상이함을 고려하여 ‘Prefigured job’에 대해서는 업무량 조사 등을 통해 시사점을 얻되, ‘Configured job’에 대해서는 단순 업무량 조사에 따른 과부족 판단은 지양하고 전략적 판단을 병행하며 낭비요소 제거를 통한 효율화를 꾀하는 것이 바람직하다.

 적정인력 산정은 결국 조직 재설계와 인력 재배치, 해고와 신규 채용으로 이어진다. 당연히 회사의 주요 기능별, 조직별로는 물론 개개인 간에 이르기까지 다양한 이해관계가 상충하기 마련이다. 기술적 분석을 통한결론만을 제시하기 보다는 설득 논리를 개발하여 함께 커뮤니케이션하는 것이 필요하다. 이를 작업 방향성을 수립하고 분석 방법을 선택하는 초반에서부터 진행 과정 전반에 걸쳐 핵심성공요인으로 다루는 것이 적정인력 산정 결과의 실행력을 높이는 방편이 될 것이다.

 

 

최 광 Associate Director  (kchoi@valuse.co.kr)

Source : HR insight 11월호 (2015)


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