[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 V] ‘두 마리 토끼’를 잡는 중견기업의 인력 육성체계 > Valuse perspective

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지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점

(조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

‘두 마리 토끼’를 잡는 중견기업의 인력 육성체계

지난 호까지 우리는 성장 과정 상의 중견기업이 핵심적인HR관리체계로서 조직성과관리, 개인평가 및 보상체계를 개선하고 활용함에 있어 유념할 주안점과 영역별 효과적인 적용 방안을 살펴보았다. 본고에서는 마지막 영역으로 인력 육성체계의 정립과 활용에 대한 것을 다루고자 한다.

기업의 핵심 경쟁력으로서 인재(talent)의 중요성은 누구나 알고 있는 사실이다. 기업이 ‘사람’을 바라보는 관점과 관리하는 방식도 과거의 투입요소(workforce)나 자원(resource)으로 접근하던 수준에서 경영의 파트너로 인정하고 상호 협조를 통해 가치 극대화를 꾀하는 차원으로 발전하고 있다. 이러한 맥락에서 보다 효과적으로 인재를 육성하고 활용하는 방안에 대해서도 다양한 연구와 기업 일선에서의 실험이 계속되고 있다. 그러나 아직도 국내 중견기업에서는 인력을 자원으로 인식하여 ‘구매하고 활용’하는 수준에 머물러 있는 경우가 많다. 그런 회사는 육성을 통해 인력을 성장시킴으로써 가치를 극대화하는데 소극적이고, 단순히 교육체계의 외형적인 측면에 치중하거나 복리후생의 한가지 방편으로 가볍게 몇 가지 교육 프로그램을 적용하는데 그치고 만다. 중견기업의 효과적인 인력 육성은 우선 전략적 HR 관점에서 인력의 중요성과 위상, 인력의 성장과 가치 상승이 회사의 핵심 경쟁력에 직결됨을 인정하고 보다 적극적으로 투자하려는 인식의 전환으로 시작해야 한다.

제약이 많은 중견기업 인력 육성, 핵심인재 관리에 주목하라

대다수 중견기업 인력 육성의 현상적 문제는 크게 세가지로 나타난다. 첫째는 구성 측면의 문제이다. 육성 원칙이 부재하고 체계와 방안이 미흡한 경우이다. 육성체계가 아예 부재하거나, 있더라도 주로 계층별 공통교육 중심의 교육에 그쳐 실질적인 육성 관리가 곤란하게 된다. 둘째, 운영 및 관리 측면의 문제이다. 육성과 교육이 원칙에 따라 종합적으로 관리되지 않고, 회사 내 각 부문 또는 부서별 자체 판단에 의거하여 중구난방으로 진행된다. 이런 경우 회사는 단지 예산을 제공할 뿐, 회사의 니즈에 부합하는 육성 방향성을 제시할 수도, 육성 효과를 검증할 수도 없다. 셋째, 유인과 동기부여 측면의 문제이다. 직원들의 자발적 참여와 노력을 이끌어낼 수단(유인 등)이 부재하거나 형식적인 수준에 그칠 경우 육성효과가 미미해진다.

중견기업이 이러한 문제상황을 극복하기 위해 육성체계 정립과 실행 방안 마련을 추진하면 곧 일반적인 제약사항에 맞닥뜨리게 된다. 기본적으로 육성체계를 정비하고 운영하는 데에는 예산과 시간이 소요되며, 무엇보다도 운영 역량이 필요하다. 많은 중견기업들이 적지 않은 비용을 들여 육성제도를 설계하고도 잘 운영하지 못하여 그 효과를 충분히 거두지 못한 전례가 많다는 점에서 경영진과 인사 담당자들은 더욱 조심스러워진다. 이러한 제약사항 하에서 중견기업이 선택할 수 있는 방법은 바로 핵심인재 관리 방안의 도입이다. 중견기업의 경영진이나 인사 담당자들은 ‘핵심인재 관리’라고 하면 대기업에서나 적용함직한 것으로, 자신들과는 동떨어진 것으로 여기는 경우가 많다. 그러나 핵심인재 관리는 가까운 미래에 사업과 조직을 이끌어갈 수 있는 새로운 임원급 리더와 훌륭한 관리자를 확보하는 것이 필요한 기업이라면 반드시 갖추고 미리 준비해야 할 육성체계이자 인력 관리 방안이다. 막연한 이해 부족과 두려움으로 핵심인재 관리를 ‘시기상조’로 치부할 경우 자칫 실기(失期)할 위험이 크다. 제 아무리 우수한 자질을 갖춘 인력이라 할지라도 훌륭한 리더로 성장하기 위해서는 장기간에 걸친 체계적 육성과 관리를 필요로 하는 것을 고려한다면 핵심인재 관리를 더 이상 선택사항으로 남겨둘 수는 없을 것이다.

핵심인재 관리, 성공하는 회사와 실패하는 회사의 차이는?

물론, 모든 기업들이 핵심인재 관리에 성공하는 것은 아니다. 오히려 많은 중견기업이 핵심인재 관리에 실패한다. 여기에서는 몇 가지 공통적인 원인이 관찰된다. 먼저, 경영진이 지나치게 소극적으로 임하는 경우이다. 조직문화나 직원 정서에 따른 저항을 우려하여 실행을 주저하거나 작은 저항에도 주저앉고 만다. ‘차등’보다 ‘형평’을 선호하는 조직문화, 대다수 일반직원의 위화감에 대한 과도한 우려에 억눌리기 때문이다. 두 번째로, 리더의 역할 및 인식 측면의 미흡함이 원인으로 작용할 수 있다. 핵심인재를 관리에서 임원의 역할과 책임이 불분명한 경우(제도적 미흡), 핵심인재 육성에 대한 임원들의 관심이 낮거나 심지어 냉소적인 경우에 그러하다. 임원들이 ‘모두 똑같은 한 식구’ 식의 정서를 기반으로 직원 모두를 동등하게 대하기를 고집하고, ‘당장 일이 급하다’는 입장에서 장기적 관점의 인력 육성을 고민하기 보다는 즉각적인 활용에 치중하는 경우에 그러하다. 마지막으로 차별화된 관리가 미흡한 경우에도 실패할 수 있다. 핵심인재에 대한 교육 및 관리체계가 일반직원과 크게 다르지 않아 차별화된 육성 효과 등 핵심인재 선발의 이점이 불분명하다면 직원의 입장에서도 굳이 적극적으로 도전할 유인이 없다. 주로 이상과 같은 경우에는 핵심인재 관리가 유명무실한 체계에 그쳐 실패하기 쉽다.

<그림 1> 핵심인재 관리에 성공/실패하는 기업의 특성 비교

성공적인 핵심인재 관리는 경영진과 리더의 적극적 주도와 직원 인식 제고를 통한 참여로 실행력을 확보할 때 가능하다. 무엇보다도 경영진이 성과주의와 능력 중심의 인력 관리에 대한 신념을 가지고 적극적으로 추진해야 한다. 핵심인재 관리의 중요성과 효과에 대한 이해와 확고한 의지를 바탕으로, 일반 인력들의 일부 위화감 등에 대해서도 적극적으로 감수하려는 자세가 요구되는 것이다. 상위 리더인 임원들에 대해서는 핵심인재의 육성 계획 수립과 실행 전반에 대한 책임을 강조하고 구체적인 역할을 부여해야 한다. 핵심인재의 육성을 위한 다양한 기회 제공 및 지원 방안을 모색하는 것이 임원의 주된 과업에 포함되어야 한다. 더불어 핵심인재로 선발된 인력에 대해서는 육성 효과 등 실질적인 선발의 이점을 제공해야 한다. 그래야만 직원들이 핵심인재 선발을 희망하여 자발적인 노력을 기울이도록 유도할 수 있기 때문이다. 부가적으로, 핵심인재 관리 도입 이후 가급적 빠른 시기 내에 핵심인재들이 주요 보직으로 보임, 또는 승진하는 시범사례를 창출함으로써 직원들이 핵심인재의 의미와 효과를 체감하도록 하는 것이 제도 정착에 도움이 된다.

중견기업의 현실에 맞도록 관리 방식을 특화하라

앞서의 기본적인 성공요인을 바탕으로, 실제 중견기업에서 핵심인재 관리를 적용하는 구체적 방식을 살펴보자. 핵심인재를 관리하기 위해서는 크게 핵심인재 유형 정의, 선발과 육성, 처우 및 기타 관리 방안을 설계해야 하며, 이때 중견기업의 특성(더불어 해당 회사의 특성)을 반영해야 한다.

우선 핵심인재 유형 구분 측면에서 중견기업의 핵심인재는 일정 요건을 충족한 인력 그룹을 통합 관리하는 것이 적합하다. 이론적으로는 다양한 분야와 계층별로 핵심인재 유형을 세분화하고 관리 방안을 차별화하는 것이 이상적이다. 그러나 통상적인 중견기업 전체 인력과 실질적인 핵심인재 그룹의 규모, 내부 관리 역량을 감안하면 세분화된 핵심인재 유형과 관리 방식은 운영 부담 대비 실효성이 낮을 우려가 크다. 따라서, 현실적으로 상위 직급(리더에 근접)으로서 장기간에 걸쳐 역량과 성과가 우수한 인력 그룹을 리더(또는 관리자 등) 후보군으로 선발하여 통합 관리하는 것이 효과적이다. 이것이 핵심인재 관리 도입 초기에 비교적 용이하게 적용할 수 있으면서도 상대적으로 중요성 및 시급성이 높은 리더 후보군을 확보함으로써 관리 효과가 큰 방식이다. 이후 핵심인재 관리 정착 수준이나 전략적 육성 필요성 등을 고려하여 하위 직급으로의 확대 적용 및 분야별 세분화 등을 검토할 수 있다.

<그림 2> 핵심인재 유형 구분 및 중견기업 적용 가능성 비교

핵심인재의 선발과 육성은 임원 주도(책임)의 육성 계획 수립 및 실행 체계를 지향하는 것이 효과적이다. 이는 비단 중견기업에서뿐만 아니라 성공적으로 핵심인재를 관리하는 다수의 기업에서 적용하는 방식이다. 핵심인재 육성의 계획 수립 – 실행 – 점검의 전 과정을 경영진의 검토와 피드백 하에 임원이 책임지고 주도하도록 함으로써, 경력개발을 위한 이동∙배치, 보다 중요하고 도전적인 업무나 과제 부여 등 실질적인 육성 활동이 이루어지도록 관리하는 것이다. 더불어 핵심인재에게는 일반 인력 대비 차별화된 교육 프로그램을 제공하는 것이 필수적이다. 리더(또는 최상위 전문가 등) 후보군으로서의 육성 필요성, 육성 기회 제공의 보상적 성격, 핵심인재 처우의 상징성 등을 감안할 때, 핵심인재 대상의 교육은 일반 인력 대비 차별화된 컨텐츠와 가능한 최상의 퀄리티를 지향하는 것이 바람직하다.

핵심인재에 대한 처우는 차별화된 교육, 승진 우선고려, 전사 차원의 주요과제 참여 등 주로 육성기회의 형태로 제공하는 것이 적합하다. 이는 별도의 금전적 보상을 제공하는 것에 비하여 추가적인 인건비 부담이나 지나친 위화감 발생을 방지하는 측면에서 바람직하다. 차별적인 기회를 제공하되, 차별적인 보상은 성과주의 보상체계 내에서 능력과 성과에 따른 차등으로 자연스럽게 실현하도록 유도하는 것이다. 더불어 핵심인재 그룹의 수준을 유지하고 적정 규모로 관리하기 위해 평가결과를 기준으로 핵심인재 풀 인앤아웃(pool in&out) 방식을 적용하는 것을 고려해볼 수 있다.

핵심 영역 중심의 틀을 기반으로 단계적으로 심화하라

핵심인재 관리를 통해 시급한 미래의 리더 후보군을 확보하고 육성한다면, 아울러 교육체계를 정비함으로써 전체 인력에 대한 기본적인 육성과 개발의 저변도 마련할 필요가 있다.

앞서 짚었던 바와 같이 완성된 형태의 교육체계와 우수한 운영 역량을 일거에 확보하는 것은 불가능하다. 기업에서의 교육은 잘 짜여진 체계를 단순 이식함으로써 즉시 효과를 얻을 수 있는 것이 아니기 때문이다. 잘 짜여진 프레임과 양질의 컨텐츠, 운영 주체의 역량, 대상 인력의 참여와 활용 등이 복합적으로 작용해야 비로소 교육을 통한 변화와 성과 향상 효과가 나타난다. 따라서 성장 과정 상의 중견기업에서는 우선적으로 핵심적인 교육 영역을 중심으로 교육체계의 틀을 수립함으로써 교육을 통한 육성 방향성과 목적을 명확히 하고, 육성 니즈에 따라 우선적으로 도입이 필요한 과정 위주로 개발하여 운영하되 이후 교육 역량을 확보해나가며 영역별 시급성과 적용 가능성 등을 고려하여 교육체계 상의 제반 구성과 운영을 심화시키는 것이 현실적이다.

 중견기업에 일차적으로 적용 가능한 교육체계는 전 임직원 대상 공유해야 하는 핵심가치 내재화 및 기본 소양을 배양하는 공통교육, 차별화된 프로그램을 제공하는 핵심인재 교육, 임직원의 역할 단계별 요구되는 리더십과 업무능력 향상을 위한 계층별 교육, 전 직무에 일반적으로 적용 가능한 역량 및 직무별 특화된 전문성 함양에 필요한 직무 교육 등으로 구성할 수 있다.

 교육체계는 차별화된 핵심인재 육성 프로그램을 제공하는 틀이 되고, 핵심인재 관리는 전체 인력에 대하여 회사의 육성 의지와 능력에 기반한 처우 제공의 메시지를 전달하여 교육을 활성화하는 동인이 된다. 지속 가능한 성장, 보다 높은 위상으로의 약진을 지향하는 중견기업이라면 핵심인재 관리 도입과 교육체계 정비를 통해 인력 육성의 두 마리 토끼를 노려야 할 것이다.