[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 IV] 성과 중심 보상체계로의 성공적 전환과 효과적 활용 > Valuse perspective

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지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점

(조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

“실질적인 동기부여가 가능한 보상체계를 구축하고, 성과 중심 패러다임을 확산시켜라”

지난 호에서 우리는 중견기업의 인사 철학과 핵심 전략방향에 부합하는 장기적 성장 기반으로서 개인 평가제도를 개선하고 활용하는 방안을 알아보았다. 본고에서는 제반 인사관리 기준을 근간으로 구성되고, 조직 성과관리와 개인 평가 결과를 반영하여 차등함으로써 직원들의 성과 창출을 drive할 수 있는 보상체계로의 성공적인 전환과 효과적인 활용 방안을 살펴보고자 한다.

흔히 보상을 ‘인사의 꽃’이라고 표현하는 경우가 많다. 보상체계가 구성 측면에서 직군-직무분류체계를 근간으로 채용, 이동, 승진 등과 연계하여 설계되고, 운영 측면에서는 조직 성과 및 개인 평가결과를 투입요소로 활용(반영)함과 더불어 궁극적으로는 가장 기본적이면서도 핵심적인 동기부여 수단으로 활용되기 때문이다. 이는 기업 조직으로서 필요한 인력을 유인(채용)하고 유지(근속)함에 있어 필수 전제이자, 성과 중심의 인사제도가 가장 직접적으로 드러나는 영역이 보상이라는 점에서도 충분히 설명되는 상징적 명제이다.

보상체계의 기본 패러다임을 ‘성과 중심’으로 전환하라

(어느 중견기업 임원과의 인터뷰) “우리는 우리 고유의 방식으로 지금까지 충분히 성공적으로 사업을 수행하고 조직을 이끌어왔다. 이 업계에서는 경험이 곧 실력이고, 그에 따라서 직위와 보상을 적용하면서 위계질서를 유지해왔다. 성과에 따른 보상 차등은 지금의 단체상여금 정도로 충분히 실현 가능하다고 본다…”

(어느 중견기업 직원과의 인터뷰) “팀장님은 항상 ‘남다른’ 성과를 내라고 말씀하지만, 정작 그에 합당한 보상은 이루어지지 않는다. 연봉 인상 때에는 연 100만원도 안 되는 말뿐인 차등, 회사 실적에 따른 상여금은 직급별로 동일하게 지급되니 거의 매일을 야근하다시피 해서 달성한 성과에 대해 인정받는다는 느낌이 들지도 않고 계속 열심히 해야겠다는 동기부여도 되지 않는다…”

이제는 분야와 규모를 막론하고 전반적으로 기업 경영 환경의 경쟁 강도가 심화되어 과거와 동일한 방식으로는 경쟁에서 승리하거나 성장하는 것이 어렵게 되었다. ‘차별화’의 중요성이 지속적으로 증가하고 있으며, ‘혁신’이 곧 경쟁력인 시대가 되었다. 이러한 차별화나 혁신을 끌어내기 위한 필수 요소 중의 하나가 동기부여로서, 동기부여의 기본적 수단으로 보상의 철학을 성과 중심주의로 선택하는 것이 이미 일반적인 흐름이 된지 오래이다. 그러나 연공에 따른 위계, 형평을 통한 연대 등 상대적으로 과거의 가치에 익숙한 중견기업의 입장에서 성과 중심 보상체계로 전환한다는 것이 쉬운 일은 아닐 것이다.

성장 중인 중견기업에서는 상대적으로 소수의 핵심 구성원(주로 임원과 팀장 이상)들이 주도하여 방향성을 제시하면 대다수의 직원들이 이를 수행하는 방식을 취함으로써 현재까지의 성공을 일궈낸 것이 일반적이다. 이러한 상황 하에서는 조직 전반에 걸쳐 성과 수준을 구분하여 인식하고, 그에 따른 보상 차등을 적용하는 것이 과연 타당한가에 대하여 의문이 제기되기 마련이다. 그러나 앞서 조직 성과관리나 개인 평가의 영역에서도 살펴본 바와 같이, 기업의 지속적인 성장과 인력의 수준 제고를 염두에 두고 있다면 우선 그러한 발전적 변화가 가능한 기반을 마련하는 것이 필요하다. 동일한 맥락에서 성과 중심의 인사관리 철학을 보상체계에서 사전에 더욱 적극적으로 구현하는 것이 효과적이다. 실제 경력직과 신입을 아울러 새로운 인력이 지속적으로 유입되고, 이에 따라 직원 그룹 내에서 성장 배경과 중시하는 가치, 인적 역량 측면의 다양성이 점차 제고되는 중견기업에서는 기존의 일률적 보상체계를 매개로 이를 옹호하는 그룹과 개선을 희망하는 그룹 간의 갈등과 불만이 쌓인 끝에 우수한 인력을 중심으로 직원 유출 현상이 불거진 사례가 많다는 점도 시사하는 바가 크다.

성과 중심의 보상 관리란 ‘직원들에게 목표 달성의 책임과 권한을 명확하게 부여하고, 창출한 성과에 합당하게 차등 보상하는 방식’이라 요약할 수 있다. 이를 통해 직원 입장에서는 각자가 창출한 성과에 부합하는 보상과 성장 기회를 제공받음으로써 개인의 이해가 조직의 이해와 일치하는 방향으로 노력을 기울이게 되고, 회사 차원에서는 각 개인의 자발적인 노력을 통해 궁극적으로 조직의 비전과 미션 실현에 점점 더 가까워질 수 있다.

성과 중심 철학에 기반한 보상의 틀과 원칙 마련

그러면 성과 중심에 기반한 보상체계로 전환하는 작업의 주요 단계별 수행사항과 주안점에 대해 살펴보자. 보상체계를 구축하거나 정비함에 있어 가장 우선적으로 할 일은 바로 ‘보상의 틀과 원칙’을 정립하는 것이다. 이는 보상체계 구성과 운영의 세부적인 기준을 정하기에 앞서 해당 기업의 보상 철학과 보상 전략에 입각한 ‘그라운드 룰’을 정하는 과정이다. 이 과정에서는 보통 보상의 핵심 요소에 따른 ‘5P model’을 준거로 활용한다. 5P란, 각각 보상 결정요인(pay contributor), 보상 구조(pay structure), 보상 단위(pay group), 보상 비중(pay mix), 보상 수준(pay level)을 의미한다.

<그림 1> 보상체계 검토 및 개선의 기본 framework – 5P model

이러한 관점에 입각하여 ‘직무, 연공, 성과 등 무엇에 대하여 보상할 것인가?’, ‘기본급과 성과급 등 무슨 항목으로 구분하여 보상할 것인가?’, ‘보상 항목과 비중, 수준은 인력 그룹별로 어떻게 달리 적용할 것인가?’, ‘고정급과 변동급 각 항목의 상대적인 비중은 어떻게 설정할 것인가?’, ‘내외부 대비 어느 수준으로 보상할 것인가?’ 등의 가장 핵심적인 사항에 대하여 방안을 선택하거나 원칙을 수립함으로써 해당 기업의 보상체계를 설계하고 운영하는 근간을 마련하는 것이다. 동일한 물음에 대해서도 다른 방안을 선택함으로써 연공에 기반하여 형평을 중시하는 보상체계가 되거나 성과를 반영하여 차등을 강조하는 보상체계가 될 수 있으며, 이후의 세부적인 설계 사항이 모두 이 범위 내에서 이루어진다는 점에서 더욱 신중하고 명확하게 작업해야 할 부분이다.

유연한 운영과 유의미한 차등이 가능한 기본급 체계의 적용

보상의 틀과 원칙을 수립했다면, 우선 기본급 체계를 설계한다. 연봉, 급여, 보수 등 다양한 명목으로 불리지만 크게는 ‘직무 수행의 대가로서 고용이 유지되는 한 고정적으로 지급되는 보장성 급여’라면 모두 기본급(base pay)으로 볼 수 있다. 기본급 체계의 핵심은 1) 기본급 지급 방식 및 범위의 기준이 되는 관리체계의 선정과 2) 기본급 차등 인상 방식의 설계이다. 기본급 관리체계 측면에서 다수의 중견기업들이 이전에는 연공에 기반한 단일 기본급 체계로서 호봉제(연차 상승에 따라 상승하는 호봉 table 적용 방식)를 운영해왔다. 기업에 따라 일부 호봉 적용 시에 차등(예 : 고성과자에 대해 2단계 이상의 호봉 승급 적용)을 두는 사례도 있으나, 이는 기본적으로 기본급 인상의 주요 결정 요인을 ‘연차’에 두고 있다는 점에서 연공 중심의 보상 message를 전달하는 방식이다. 성과 중심 보상체계에 보다 부합하는 방식은 연봉 지급액 range 형태의 연봉 band를 적용하는 것으로서, 동일한 지급 가능 범위 내에서도 기존 인력에 대한 차등 지급과 외부 인력 영입 시의 기본급 결정을 보다 유연하게 적용할 수 있다는 점에서 성과 중심 보상 측면의 message가 더욱 뚜렷하고 운영 상의 효과도 탁월한 방식이다. 기본급 차등 인상은 주로 연간 단위로 이루어지는 인상 시에 성과에 따른 평가결과를 직접 반영하여 인상액을 차등함으로써 평균적인 수준 대비하여 고성과자가 의미있는 수준의 추가 인상을, 확연한 저성과자는 상대적으로 낮은 인상(보다 강하게 적용하는 경우 동결도 가능)을 적용 받도록 하는 것이 핵심이다. 세부적인 차등 단계나 차등폭은 기업별 상황이나 성과 중심 보상체계 운영 단계를 고려하여 결정한다.

<그림 2> 성과 중심 보상 심화에 따른 기본급 관리체계 변화

지급 여력을 고려한 성과급 도입과 점진적 확대를 통한 차등 효과 확보

성과급은 업무 성과와의 명확한 연계성 측면에서나 성과 수준에 따른 지급 규모의 변동성 측면에서 성과 중심 보상체계의 message 전달과 회사 입장에서의 유동적 임금 관리에 효과적인 보상 수단이다. 성과급을 지칭하는 다양한 명목과 차별화된 세부 운영 방식이 존재하나, 결국 성과급 설계의 핵심은 1) 재원 산정 기준과 2) 개인별 지급액 결정 기준이다. 크게는 전사 성과에 따른 이익을 공유하는 PS(profit sharing)와 단위 조직 및 개인의 성과에 따라 차등하는 PI(performance incentive)로 구분할 수 있으며, 주로 조직과 개인의 성과 향상을 동기부여 하려는 목적 하에 PI 방식의 단기 성과급 중심으로 운영하는 경우가 일반적이다. 이때 성과급을 적용하고자 하는 대상 그룹의 업무 특성 및 성과 변동성을 고려하여 전체 보상 중에서 성과급이 차지하는 비중과 차등폭을 차별화하는 것이 합리적이며, 역할 수준에 따른 성과 책임의 차이를 고려해서도 상위 직급과 하위 직급 간, 또는 직책자와 비직책자 간 성과급 비중과 차등폭을 구분 적용하는 것이 타당하다.

<그림 3> 인력 그룹에 따른 성과급 비중 및 차등폭 구분 적용 예시

사실 중견기업의 성과급 설계에서는 세부적인 기준 마련 보다는 도입 자체가 난관으로 작용하는 것이 보통이다. 별도의 성과급을 운영한 적이 없던 중견기업에서라면 최초 도입 시의 재원 확보 및 차등 적용에 대한 내부 수용이 이슈가 된다. 경영진의 입장에서 추가적인 인건비 재원을 마련하여 성과급을 도입하는 것에 대한 부담과, 직원의 입장에서 고정적으로 지급되던 보상의 일부가 변동급으로 전환되는 것에 대한 불만은 서로 상충하기 마련이다. 이때에는 기존 고정급 항목의 일부(특히 비급여성 지급 항목 등)와 고정급 인상분의 일부를 활용하여 최초 도입 시의 성과급 재원으로 전용하고, 이후 가용한 인건비 재원을 단계적으로 추가하면서 유의미한 수준의 성과급 지급이 이루어지도록 확대하는 방안이 현실적인 절충안이 될 수 있다.

<그림 4> 점진적 성과급 재원 확대의 대안

성과 차등 효과와 수용 가능성 간의 최적 point에서 출발하라

성과에 따른 보상 차등의 필요성이 점차 강조되고 있고, 실제로 혁신적 행보를 취해 온 중견기업들이 파격적 차등 보상을 도입하는 경우도 적지 않다. 그러나 이 과정에서 차등 보상의 취지와 효과에 대한 충분한 설명 없이 일방적으로 밀어 붙이거나, 직원들이 수용하기 어려운 수준으로 단번에 적용함에 따라 반발이 극심해지고 본연의 좋은 취지를 살리기도 전에 운영에 혼선을 빚는 경우도 발생한다. 이러한 상황을 미연에 방지하기 위해서는 우선 주도적으로 성과를 창출하는 우수한 인재들이 기대하는 유의미한 보상 차등 수준을 파악하고, 이를 고려한 차등 보상의 target과 단계별 차등 확대 방안을 적용하는 것이 바람직하다. 이 과정에서는 top management와 각급 리더들이 지속적으로 성과에 따른 보상 차등의 당위와 의지를 조직에 전달해야 한다.

이상에서와 같이, 중견기업이 지속적으로 성장하기 위한 동기부여 강화 측면에서 성과 중심 보상으로의 패러다임 전환과 그에 부합하는 기본급과 성과급 체계 정비에 대해 설명하였다. 이어서 마지막 회에서는 지속적 성장의 원동력인 인재의 ‘육성체계 정립과 적용’에 대해 다루도록 하겠다.

나일환 Senior Consultant (ihna@valuse.co.kr)

Source : HR 인사이트 12월호 (2014)