[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 II] 조직 성과관리체계의 구축과 실행 > Valuse perspective

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기획연재 : 지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점

(조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

“완벽한 제도의 허상에 사로잡히지 말고, 전략 실행 도구의 본원적 기능에 집중하라”

지난 호에서 우리는 중견기업이 지속 가능한 성장의 기반을 마련하기 위한 ‘양대 엔진(twin-engine)’으로서 ‘사업 측면의 방향성 명확화(사업 전략의 견고화)’와 그를 효과적으로 실행하기 위한 ‘운영 및 관리 체계 정비’의 중요성과 핵심 추진 필요 영역을 살펴보았다. 본고에서는 그 중 비전∙전략체계와 현실 업무 영역 간 연결고리가 되는 조직성과 관리체계의 구축과 실행에 대한 부분을 중점적으로 살펴보고자 한다. 성장 과정의 중견기업이 조직성과 관리체계를 정비한다는 것은 CEO 한 사람의 집중적 통솔이나 분야별 주요 담당 임원의 재량에 의존하는 ‘묻지마 관리’ 방식을 벗어나 체계(system)에 기반한 관리로 나아가겠다는 것을 의미한다. 즉, 전략을 실행하고 궁극적으로 비전을 달성하는 ‘도구’를 확보하는 동시에 보다 명확하고 가시적인 기준을 적용함으로써 조직과 인력, 자원 관리의 ‘근거와 명분’을 확보하려는 것이다. 이러한 맥락에서 볼 때, 많은 기업들이 다양한 제도적 관리∙운영체계 가운데 조직성과 관리체계를 우선적으로 정비하려는 움직임은 당연하고도 효과적인 방향이라고 볼 수 있다.

조직성과 관리체계 구축∙운영의 주요 영역과 수행

조직성과 관리체계를 도입하거나 개선하는 경우 크게 세 가지 영역에 걸쳐 작업을 진행하는 것이 일반적이다. 첫째는 ‘성과지표 도출(KPI set-up)’이다. 이는 조직성과 관리의 ‘방향성과 내용’의 기준을 수립하는 과정으로 세부적으로는 성과지표를 도출하고 이를 분야(기능)별∙계층(레벨)별 단위 조직에 배분(cascading)하는 단계로 구분할 수 있다. 이때에는 비전∙전략과 단위 조직별 고유 기능(수행 업무) 상의 핵심성과동인(CSF : critical success factors)을 효과적으로 반영하기 위해 BSC(Balanced score card) 4대 관점(재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장)을 기본으로 value tree 분석과 벤치마킹 등 다양한 방법론이 적용되며, 도출된 개별 성과지표의 적정성 판단을 위해 스마트체크와 전체 성과지표 간의 연계성 파악을 위한 전략 map 구성 등 다양한 기법이 활용된다. 둘째는 ‘목표 수립(TWS 설정)’이다. 이는 조직성과 관리의 ‘수준과 강도’ 측면의 기준을 수립하는 과정으로서, 세부적으로는 성과지표별 목표치(target) 설정과 단위 조직의 전체 성과지표(KPI set) 간의 가중치(weight) 및 개별 성과지표의 평가단계(scale)를 설정하는 것이다. 이 부분은 특히 조직별 이해관계가 대립하기 쉬운 민감한 영역인 만큼, 최대한 합리적으로 다양한 내외부 요인을 고려하는 제도적 장치와 경영진의 리더십을 통한 합의와 수용 과정 등 실질적인 지원 방안을 마련하는 것이 필수적이다. 마지막은 ‘조직성과 관리 운영체계(KPI 운영체계)’이다. 이는 조직 성과관리의 ‘싸이클과 실질적 활동’ 측면의 기준을 확보하는 영역으로서, 조직 성과관리 단계별 주요 수행사항과 각 관련 주체의 역할과 책임을 주 내용으로 하는 성과관리 프로세스를 수립하고, 각종 운영 관련 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적인 운영 도구를 구성하는 의미를 갖는다.

(그림 1 : 성과지표 도출 및 활용의 일반적 관점)

기존 답습의 한계를 극복하고 실질적 성과 향상을 지향하라

(어느 중견기업 일선 부서장의 인터뷰 내용) “비전이니 전략이니 하는 거창한 내용은 높으신 분들하고 기획팀에서나 신경 쓰면 되는 것이 아닌가? 우리는 그저 그 동안 해왔던 일들을 잘하면 된다고 생각한다. 성과지표도 새삼 새로운 것을 만들 필요 없이 기존에 관리해왔던 2~3 개의 실적지표를 그대로 사용하면 충분할 것이다. 그 이상을 관리하겠다는 것은 오히려 업무 부담을 가중시켜서 실적을 떨어뜨리는 부작용을 가져올 수도 있다……”

현실적으로 아직도 많은 중견기업의 적지 않은 임직원들이 이와 크게 다르지 않은 생각을 가지고 있다. 이는 기본적으로 관리 고도화에 대한 막연한 두려움에 따른 부담과 저항, ‘왜 일을 사서 늘리는가’ 식의 보수적 마인드를 벗어나지 못한 경우에 흔히 표출되는 반응이다. 이런 경우에는 보통 내부적으로 성과지표 도출 과정에서 ‘객관적이고 공정한 성과지표 적용’이나 ‘현재 업무를 최우선적으로 반영한 지표체계’ 등을 요구하는 목소리가 높아진다. 조직성과 관리 주관부서 마저 이에 경도된다면 성과지표는 주로 각 단위 조직별 주요 기능과 업무 내용을 그대로 반영한 ‘bottom-up’ 방식으로 도출되기 마련이다. 결과적으로 각 조직의 일상적 업무 수행의 적절성만을 판단할 수 있을 뿐, 사업 조직이나 전사의 목표 달성과 전략 실행을 지원하지 못하는 명목상의 성과지표에 그치고 만다. 그렇다면 실제 각 단위 조직의 성과 향상을 독려하고 나아가 전사의 비전∙전략 달성을 지원하는 효과적인 성과지표를 도출하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가?

결론적으로 성공적인 성과지표 도출의 핵심은 명확한 비전∙전략으로부터 출발하는 핵심성과동인의 세분화(breakdown)와 배분(cascading)의 연속 작업을 통한 연계성(alignment) 확보에 있다. 일반적으로 기업의 비전 목표가 직관적 이해가 가능하도록 매출액, 업계 순위, 부가가치 등의 단순한 개념을 기준으로 도전적인 목표 수준을 설정한다는 점을 감안할 때, 각 조직과 개인 입장에서의 과제와 목표는 막연할 수 있다. 이를 구체화하기 위해서는 각 기능(분야)과 조직 계층별로 상위 단계 ‘성공의 상(像)’을 달성하기 의한 하위의 조건(전제 사항)을 거듭 쪼개 나가며 그 중 핵심적인 것을 지표로서 추려나가는 작업이 필요하다. 쉬운 예를 들어 전사적으로 비약적인 매출 신장을 달성하기 위해서는 영업 조직이 시장을 개척하고 판매량을 증대시켜야 하고, 생산 조직은 요구되는 물량을 적기에 양질의 상태로 공급해야 하며, 연구개발 조직은 기존 제품을 거듭 개량하는 한편 매력적인 신제품을 지속적으로 내어 놓아야 할 것이다. 지원 조직은 모든 기능이 원활하게 과제를 수행하는 데 필요한 제반 기획과 관리, 지원을 수행하는 것이 당연하다. 이것이 각 기능 내에서 하위 조직으로 갈수록 세분화 되면서 가장 대표적인 과제로서 구체화되어 지표로 추려지는 것이 성과지표 도출의 기본이다. 이러한 작업이 궁극적으로 전사의 니즈에 부합하게 이뤄지려면 전사 관점에서 일정 수준 이상 ‘top-down’ 방식으로 합당한 지표를 지정하고 ‘요구’하는 것이 필수적이다.

(그림 2 : 성과지표에 대한 myth와 실질적 특성 비교)

 그런데 이러한 전사 주도적 성과지표 도출에 지나치게 편향되는 경우, 성과지표를 직접 담당하는 임원들과 실무진들이 배제되어 결국 ‘떠넘겨진 것’으로 인식될 뿐 적극적으로 몰입하기 어려운 성과지표가 도출될 우려도 존재한다. 사실 많은 컨설턴트들조차 자신들이 보유한 성과지표 pool이나 벤치마킹 지표를 단순 이식하는데 급급하여 이런 우를 범하는 경우가 적지 않다. 이를 방지하기 위해서는 내부의 임직원, 실제 업무의 전문가들이 성과지표 도출에 적극적으로 참여하는 것이 필요하다. 그러나 단순히 소정의 양식(template)을 활용하여 성과지표 도출에 대한 의견을 취합하는 ‘template-based survey’ 방식은 ‘구성원의 의견을 반영했다’는 명분을 확보하는 요식적 방편에 불과하다. 실질을 반영할 수 있으면서도 임직원의 수용과 합의를 도출할 수 있는 방식은 top-down 방식의 지표 배분과 bottom-up 방식의 지표 개발이 어우러지면서 수 차례의 검토와 협의를 통해 우선순위와 세부 관리 기준을 다듬어나가는 ‘workshop-based method’이다. 이 때, 조율∙조정 능력과 다양한 기업에서의 성과지표 도출을 주도한 경험이 풍부한 전문 인력의 협조를 받는다면 더욱 효과적이다.

목표 설정을 의사결정 과정으로 이해하라

(어느 중견기업 CEO의 인터뷰 내용) “우리 임원들은 도무지 의지가 박약하다. 우리가 살아남기 위해서는 정말 비전 목표를 달성해야 할 터인데, 그를 위해 필요한 실적 향상이나 성과 창출을 요구하면 이런저런 핑계를 대며 현실적으로 곤란하다는 변명뿐이다. 그들에게 비전 목표는 그저 그럴듯하게 만들어 놓은 청사진 이상으로는 와 닿지 않는 것 같다……”

(어느 중견기업 담당 임원의 인터뷰 내용) “우리 사장님은 지나치게 이상주의자다. 경영 경험이 짧아서인지 의욕이 앞선달까, 현실적으로 무리한 목표를 당연하다는 듯이 요구한다. 그래서야 오히려 사기가 떨어지고 조직이 휘청거릴 우려가 있다……”

이상의 인터뷰 발췌 내용은 CEO와 임원, 임원과 부서장, 팀장과 팀원 간에 흔히 벌어지는 갈등과 입장 차이를 보여주는 일반적인 사례이다. 사실 목표 수준 설정은 상부와 하위 간의 갈등과 조직 간의 신경전이 불거지는 껄끄러운 과정이다. 목표 수준의 난이도와 공정성에 대한 불만은 조직성과 관리가 적용된 이래 늘 존재해온 이슈다. 이에 대한 부담으로, 많은 CEO와 임직원들은 기술적으로 완벽하게 객관적이고 난이도 측면에서 모든 부서 간에 공정한 목표 설정 방법론을 원하기도 한다. 그러나 이는 애초에 존재할 수 없는 것이다. 다양한 성과 요인과 유동적인 내외부 변인을 담아가야 하는 성과관리 체계의 복잡성과 포괄성을 감안한다면 이를 사전적으로 완벽하게 통제할 수 있다는 개념이 얼마나 무의미한 것인지 어렵지 않게 짐작할 수 있다. 설령, 아무리 계량적이고 기술적인 수단으로서 이를 가능하게 했다고 한들, 목표 수준에 대해 다양한 주관을 가진 구성원들에게 결코 완벽하게 받아들여질 수 없다. 즉, 과도한 노력을 기울여 수단을 마련한들 실효성을 확보하기 곤란하다는 의미이다.

그보다는 조직성과 관리체계에서 목표 설정의 본질적인 성격과 목적을 바로 이해하고 공감대를 형성하는 것이 현실적이고 바람직하다. 조직성과 관리체계는 그 자체로서 고정불변적인 목적이 아니라, 전략 실행이라는 명제를 위한 과정적 수단이자 유동적으로 적용 가능한 모니터링 체계, 자원 재분배 체계임을 명확히 하는 것이다. 이러한 맥락에서 타당한 목표 수준을 도출하기 위한 공식적 지침을 수립하되, 최종적으로는 경영환경 및 의지 등을 반영한 의사결정을 적용하는 여지를 두는 것이 가장 현실적이면서 합목적적이다. 결국 목표 설정은 절대값이 아니라, 검토하고 협의함으로써 당위적 최적치를 찾아가면서 상위 목표 달성을 위한 조직의 과제를 상기시키고, 부서 간에 자원 배분과 협업 필요사항을 명확하게 하는 과정임을 알아야 한다.

(그림 3 : 합리적 목표 수립을 위한 기초 정보 예시)

원칙을 고수하는 지속적 개선으로 완성도를 제고하라

(어느 중견기업 성과관리 담당 부서 실무진의 인터뷰 내용) “우리 회사 조직성과 관리 ‘제도’는 정말 훌륭하다, 예전에 컨설팅 업체를 통해 우리 회사에 특화된 내용으로 설계하였기 때문이다. 문제는 시간이 지나면서 중간점검이 느슨해지고, 성과평가 결과 활용도 크게 변화하지 않았다는 점이다. 이제는 다들 어느 정도 운영 절차에 익숙하게 따라오는 것 같은데, 담당자 입장에서는 그저 서면 취합과 보고만 잘 굴러가는 느낌이다. 조직 개편이나 담당 임원 관리 범위 변화로 일부 운영 기준도 조정해야 할 것 같은데, 선뜻 손을 댈 엄두가 나지는 않는다……”

중견기업에서 조직성과 관리체계가 사장되거나 점차 활기를 상실하는 이유는 크게 두 가지이다. 첫째는 제도적 완결성을 위해 관리 단계와 실행사항을 지나치게 촘촘하게 설계한 나머지 아직 역량과 경험이 부족한 운영 담당 실무진이 소화하지 못하고 좌초되는 경우이다. 이러한 경우는 흔히 적용하는 단계적 확장, 점진적 고도화 방식을 통해서도 해결이 가능하다. 문제는, 제도 운영은 어느 정도 정착되었으나 실제 성과관리 효과를 창출하지 못하는 경우이다. 사실 조직성과 관리를 ‘관리’이기 보다 ‘평가’의 관점에서 받아들이고 운영하는 사례가 적지 않다. 의례적으로 지표를 도출하여 목표를 설정하고, 실적을 평가하고 그 결과를 보상에 반영한다. 겉보기에는 크게 무리가 없어 보이나 이러한 운영 수준에서는 보다 확실한 성과관리 효과를 기대하기 어렵다. 성과관리 운영체계 내에서 앞서 살펴본 성과지표 도출과 목표 설정 못지않게 중요한 것은 주기적 중간 점검을 통한 현상 체크와 변화에 기민하게 대응하는 것, 성과 주기 종료 후에 실적 결과는 물론 과정 상의 잘한 점과 부족한 점을 면밀하게 파악하여 향후 성과관리에 대한 시사점을 찾아내는 것이다. 이 과정에서 필연적으로 경영진과 실무진, 성과관리 주관부서와 단위 조직 간에 상호 작용이 발생하고 보완 필요사항이나 개선 아이디어가 드러난다.

요컨대, 조직성과 관리 운영체계가 도입∙정착 단계를 넘어 고도화 되기 위해서는 점검과 피드백을 적극적으로 활성화하는 것이 바람직하다는 것이다. 사실 이는 주관부서는 물론 임원과 각 단위 조직의 추가적인 관리 노력이 요구되는 사안이므로 CEO가 자사의 조직성과 관리 운영 수준을 지속적으로 파악하면서 독려하고 요구하는 것이 필요하다.

제도적 운영에 그치지 않고 인식과 행동의 변화를 촉진하는 도구로 활용하라

이상에서 제한적이나마 살펴본 중견기업의 조직성과 관리체계 구축과 운영 상의 주안점들은 모두 교과서적이고 이론적인 제도에 머무르는 것이 아니라, 실제 임직원들의 비전∙전략에 대한 이해와 성과에 대한 인식을 변화시킬 수 있도록 하는 것에 초점을 맞추고 있다. 실제 조직성과 관리를 선도적으로 실행해 온 많은 선진기업들은 성과관리를 제도적 운영체계를 넘어 조직 안팎에 유기적으로 작용하고 끊임없이 발전시켜야 할 변화관리의 도구로서 이해하고 활용하고 있다. 이어서 다음 회에서는 전략과 조직을 통해 구성원 개인에게 연결되고 적용되는 평가 및 보상체계에 대해 다루도록 하겠다.

나일환 Senior Consultant (ihna@valuse.co.kr)

Source : HR 인사이트 10월호 (2014)