[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 I] 중견기업 운영과 관리 체계의 조기 정립 필요성과 핵심 영역 > Valuse perspective

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지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점과 유의사항 (조직 성과관리 체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

중견기업 운영과 관리 체계의 조기 정립 필요성과 핵심 영역

“핵심 영역 우선의 실행력 있는 관리 체계 확보에 주력하라.”

중견기업 A사의 사례 : A사는 10여개 내외의 주력 상품을 중심으로 다품목의 소비재를 생산하여 유통하는 중견기업이다. 최근 5년간 자사의 특정 아이템에 대한 소비자의 독점적 선호에 힘입어 매출이 비약적으로 증대하여 외형적 확대를 이룬 한편, 창업주인 선대 회장의 은퇴 이후 2세인 신임 CEO의 공식적인 경영권 승계에 발맞춰 안팎으로 다양한 변화를 맞이했다. 선대 회장의 카리스마적인 단독 의사결정 중심의 회사 운영이 아니라 시스템에 의한 조직 경영을 지향해왔던 신임 CEO는 취임 직후 기다렸다는 듯이 다양한 변화 추진을 지시하였다. 회사의 미션과 비전 재정립, 신규 사업 전략 수립, 조직 개편과 사업장 정비, 인사제도 개선, ERP 구축을 비롯한 IT system 고도화 등 다양한 과제들이 동시다발적으로 쏟아졌다. 각 과제를 책임지고 수행해야 하는 경영기획팀, 운영혁신팀, 인사노무팀, 전산팀 등 주관부서의 팀장들을 비롯하여 총괄 책임을 지기로 한 경영지원본부장은 처음에는 다양한 과제에 대한 부담감과 막연함을 떨치기 어려웠지만, 이내 모든 것이 회사의 발전을 위해 필요한 일이라는데 공감하였다. 과제 수행을 위한 여러 개의 TF가 구성되었고, 분야별로 필요에 따라 외부의 컨설턴트들을 투입하기 위한 절차도 진행되었다. 그러나 내외부 관련자들 간 검토와 협상이 본격적으로 진행되면서, 이 모든 과제를 원활하게 수행하기 위해서는 일종의 ‘교통정리’가 필요하다는 것을 깨닫는 데에는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.

중견기업이 지속적 성장의 기반 마련을 시도하는 일반적 양상과 유의사항

위의 사례는 국내 기업 환경에서 성장 과정을 밟고 잇는 다수의 중견기업에서 흔히 발견할 수 있는 사례이다. 그런데 중견기업은 왜 저러한 변화를 추구하기 위한 수고로움을 마다하지 않는가? 이는 영리를 추구하는 기업으로서의 회사 조직이 존재해 온 이래로 경영진의 원초적 고민이 되어온 계속 기업(going concern)의 추구, 업계 내 일반적 수준을 넘어 선도 기업으로서 우뚝 서기를 지향하는 바에 따른 것이다. 『지속 가능한 성장(sustainable growth)』이 이를 달성하기 위한 핵심 성공요인이라는 점은 실증적으로도 증명된 사안이며, 사안의 성격이 본질적인 것인 만큼 기업마다 영위하는 사업의 종류와 경영 환경은 다양하지만 대동소이하게 나타난다. 일반적으로 어느 정도의 사업적 성과를 통해 운영이 궤도에 올랐거나 변화를 추진하는 데 필요한 여력이 갖추어졌다는 전제 하에서 중견기업이 지속적 성장을 위한 기반 마련을 꾀하는 양상은 크게 두 가지 방향에서 나타난다. 첫째는 ownership의 변화, 즉 소유 및 경영권의 전환/승계에 따른 top-down 측면의 쇄신 시도이고, 두 번째는 내부 구성원(직원)들의 인식 변화에 따른 니즈가 먼저 부각되면 이를 관리부서에서 감지하고 변화에 대한 의견을 수렴함으로써 진행되는 bottom-up 형태이다. 이러한 경우는 보통 회사의 사업적 성과에 힘입은 사세 확장 과정에서 외부 인력 유입 등으로 인적 구성이 변화하거나 타사와의 비교를 통해 촉발된다. 물론 두 가지 경우 모두 회사에 필요한 변화를 추진하는 동인(動因)이 된다는 점에서 바람직하지만 주의할 점도 있다. 전자의 경우 경영진과 주관 부서 주도로 체계적 접근을 모색하는 것이 가능한 반면, 후자의 경우 자칫 직원들의 가장 첨예한 불만사항을 해소하거나 전시 행정 식으로 눈에 띄는 몇 가지 사안을 가볍게 손대는 식으로 흘러갈 우려가 존재한다. 이런 경우에는 복리후생 조건 개선이나 보상 수준 조정 등 직원의 이해관계와 맞닿아 있는 일부 영역에서 ‘언 발에 오줌 누기’ 식의 임시방편이나 일회성 이벤트에 그칠 우려가 존재한다. 실질적으로 기업의 지속적인 성장 기반을 마련하기 위한 개선을 위해서는 보다 거시적인 관점에서 상위(또는 선행 필요) 영역에서 하위(또는 후속 필요) 영역에 이르도록 순차적/유기적으로 추진하는 것이 바람직하다.

기업의 지속적 성장을 위해 필수적인 양대 엔진(twin-engine)

지금은 기업의 경영진과 임직원들에게 경영 상식으로서 널리 알려진 사실이지만, 의외로 적지 않은 중견기업에서 지속적 성장 기반 마련을 위한 실제 개선 과정에 제대로 반영하지 못하고 있는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 저명한 교수이자 컨설턴트인 짐 콜린스(Jim C. Collins)가 우수한 기업, 그를 넘는 위대한 기업이 되기 위한 조건과 이를 지속하기 위한 방법에 대하여 그의 저서 ‘Built to Last (1994)’, ‘Good to Great (2001)’, ‘Great by Choice (2011)’ 등을 통해 밝혔듯이 기업이 성공하기 위해서는 핵심가치와 목적을 정립하고 사업 전략과 운영 관행을 환경에 적합하게 변화시켜 적용하는 것이 필수적이다. 이를 중견기업의 입장에 치환하여 설명하자면, 기존의 경쟁력과 방식으로 성장해 온 회사가 일반적 수준에서 정체되거나 쇠락하지 않고 장기적으로도 성공하는 기업으로 도약하기 위해서는 크게 두 가지 측면의 준비가 필요하다. 첫째는 사업 측면(business side)에서의 방향성을 명확하고 견고하게 하는 것이다. 이는 다시 기존 사업의 강화나 신규 사업 진출 및 다각화 등을 통한 사업 포트폴리오(business portfolio)를 최적화하는 것, 사업을 성공적인 방향으로 수행하기 위한 전략을 수립하고 실행과제를 도출하는 것, 전략을 원활하게 실행하기 위한 인력/기술력/네트워크 등 다양한 측면에서의 핵심역량(core competencies)을 규명하고 확보하는 것 등으로 구분할 수 있다. 두 번째는 운영과 관리 측면(operation & system side)에서 필요한 체계를 구축하고 프로세스를 정비하는 것이다. 이는 조직 구조를 개편하고 주요 운영 프로세스를 혁신하는 것, 조직 성과관리체계와 인력관리체계를 정비하는 것, MPRS(Marketing, Production, R&D, Support) 등 회사의 가치 사슬(value chain) 상 주요 분야와 제반 영역별 IT 시스템과 ERP를 구축하는 것 등으로 이루어진다.

(그림 1 : 중견기업의 지속적 성장을 위한 양대 엔진)

즉, 중견기업의 지속 가능한 성장의 요체는 사업과 전략의 견고화와 이를 효과적으로 실행하기 위한 운영 기반의 마련이라고 할 수 있다. 오늘날에는 많은 기업들이 전략의 중요성을 잘 알고 있기에 중견기업이라 할지라도 그들 고유의 미션과 비전을 정립하고 전략을 수립하는 데 노력을 아끼지 않고 있다. 그러나 막상 전략의 세부 과제를 실행함으로써 미션과 비전을 달성하는데 필요한 기반을 마련하는 데에는 소홀한 경우가 적지 않다. 즉, 실제 일을 끌어나가야 할 인력과 조직을 효과적으로 관리하고 그들의 업무를 효율적으로 지원하는 체계를 갖추는 데에는 실패한다는 것이다. 이는 비유하자면 쌍발 엔진 비행기의 양 날개 출력 밸런스가 맞지 않아 비틀거리거나 더디게 날게 되는 것과 다름없다. 이에 금번 기획 연재에서는 본지의 담당 영역에 맞추어 특히 제도 상의 관리체계 구축을 중심으로 살펴보고자 한다.

관리 체계 구축 시의 핵심 영역 선정과 바람직한 추진 순서

그런데 앞서의 사례에서도 살펴본 바와 같이 중견기업이 운영과 관리 체계를 정비하고자 할 때에는 ‘쇠뿔도 단김에 빼라’는 식으로 제반 사항을 한꺼번에 추진하기도 하고, ‘돌다리도 두드려 보고 건너라’ 식으로 신중하게 점진적으로 추진하기도 한다. 이는 각 회사의 업무 여건, 내부 역량, 임직원의 의식과 수용도 수준 등 상황에 따라 선택적으로 적용이 가능한 것으로서, 어느 방식이 모든 경우에 반드시 적합하다고 할 수는 없으나 최소한 추진 영역에 대한 구조적 연관성이나 흐름을 이해하고 접근하는 것이 효과적이다. 중견기업이 제도적 관리 체계를 갖추는 과정에서 우선적으로 추진이 필요한 핵심적인 영역은 조직 성과관리체계와 주요 인사관리체계이다. 조직 성과관리체계를 통해 계획 상의 전략과 현실 사이의 접점인 단위 조직의 목표와 실적을 관리하고, 이와 연계한 인사관리체계로써 실제 회사와 조직의 구성원인 직원들을 동기부여하고 육성하는 것이 필수적이기 때문이다.

조직 성과관리체계는 앞서 살펴보았던 지속적 성장의 양대 엔진인 사업 영역과 운영/관리 영역 간의 연결 고리이자 통로가 되는 제도적 도구이다. 조직 성과관리체계를 통해 미션과 비전을 통해 제시된 큰 틀에서의 방향성 하에서 성공적 사업 수행과 효율적 조직 운영을 위한 개별 전략과제의 실행을 위해 전사와 계층별 조직, 나아가 개인 단위까지의 방향성 정렬(alignment)과 역량 결집, 제한된 자원의 배분 최적화를 관리하는 것이 가능하다. 특히, 회사로서의 요건을 갖추고 사업적 성과를 달성하기 위한 과정에서 CEO가 모든 것을 챙겨왔거나, 역으로 단위 조직별 담당 임원들의 재량에 맡기다 보니 목표 설정 및 성과 측정이 불분명하고 모호하기 쉬운 중견기업의 경우에는 보다 구체적이고 실행력 있는 관리 체계로서 조직 성과관리를 정비하는 것이 필요하다.

주요 인사관리체계의 첫 번째는 개인평가 제도이다. 이는 직원 개인이 전사와 소속 조직의 목표 달성과 성과 향상에 기여하기 위해 어떠한 가치관을 함양하고 역량을 배양할지, 무엇에 대하여 어느 수준의 성과를 창출해야 할지를 사전에 보다 명확하게 제시하는 기준이자, 그 결과를 판단하는 도구로서 필요하다. 회사의 핵심가치와 요구 역량을 전달하고 확보하는 통로이자 조직 성과관리와 연계하여 회사의 말단까지 성과 창출을 끌어내는 체계인 것이다. 보상제도는 기본적이면서도 가장 효과적인 유인과 커뮤니케이션 수단으로서 정비가 필요하다. 직원들에 대한 다양한 요구사항을 실제 이행하도록 장려하는 원동력이자 우수한 인력을 유인하고 지속적으로 보유하는데 필요한 도구이며, 실제로 많은 중견기업이 보상에서의 이슈로 그들의 핵심인력을 유지하고 새로운 인력을 지속적으로 확보하는데 어려움을 겪고 있기도 하다. 마지막으로 육성체계이다. 육성은 타 영역 대비 상대적으로 그 효과가 나타나는 것이 더디거나 가시적이지 않으므로 많은 중견기업에서 소홀하게 여기기 쉬운 영역이다. 그러나 기업의 지속적 성장의 원동력으로서 우수한 인재가 절실하다는 당연한 사실과, 금전적 보상 외의 훌륭한 인재 유인, 유지, 강화 수단으로서 활용할 수 있다는 점에서 육성체계의 정비를 제외할 수는 없을 것이다.

그런데, 이처럼 제도 상의 운영과 관리 체계를 정비하는 과정에서 많은 중견기업들이 제반 제도를 IT 시스템으로 구현함으로써 운영을 용이하게 하고 실행의 효과를 높이고자 한다. 물론 잘 설계된 제도를 편리한 시스템으로 지원하는 것은 바람직한 일이지만, 때로 적지 않은 경영자나 실무진들이 시스템의 효과에 대한 환상에 사로잡혀 무턱대고 구축 작업을 서두르는 경우가 있다. 그러나 성공적인 시스템은 단지 기술적 퀄리티에만 의존하여 가능한 것이 아니라 대상이 되는 제도 그 자체의 완성도와, 이를 운영하는 주체의 역량, 구성원(직원)들의 이해와 수용도가 선결되었을 때 확보할 수 있는 것이다. 제도는 설계 단계에서 다양한 요소를 감안하고 예측사항을 반영하더라도 실제 운영 과정에서 이슈가 발생하여 보완과 개선이 필요하게 되는 것이 일반적이며, 운영 주체의 실제 적용을 통해 그것을 보다 편리하고 효과적으로 운영하는데 필요한 사항을 도출할 수 있다. 따라서 중견기업의 운영과 관리 체계의 IT 시스템화를 추진할 때에는 제도 상의 정비를 먼저 추진하고, 실제 운영을 통한 점검과 보완을 거쳐 시스템을 구축함으로써 낭비를 줄이고 혼선을 방지하는 것이 바람직하다.

(그림 2 : 중견기업의 사업 영역과 관리 영역의 요소별 강화 로드맵)

이상적 접근에 사로잡히지 말고 현실적 한계에 효과적으로 대응하라

이처럼 운영과 관리 체계 확보 상의 핵심 영역과 바람직한 추진 순서 등을 충분히 감안하여 진행한다 하더라도, 실제 구축과 운영 과정에서는 다양한 장애 요인과 맞닥뜨리게 된다. 대표적인 것이 제도의 이상적 방향성과 완성도 상의 지향점이 현실의 운영 역량이나 직원들의 수용도와 상충하는 경우이다. 이는 특히 컨설턴트 등 외부의 전문가를 동원하여 개선을 추진할 경우 흔히 발생할 수 있는 문제로서, 무엇보다도 작업에 참여하는 모든 인력이 먼저 업(業)과 회사의 특성을 이해하고 그에 부합하는 대안을 모색하는 한편, 작업 전반에 걸쳐 경영자와 실무진, 관련 임직원 등에 대한 빈번한 소통과 의견을 수렴하는 기회를 제공함으로써 대응해야 한다. 무엇보다도 실행력 중심의 단순하고 명확한 제도 구축을 지향(simple & clear)하고 단계적으로 정교화하는 것이 바람직하다. 이후로 중견기업에서의 효과적인 조직 성과관리, 개인평가와 보상, 육성체계 구축의 주안점과 유의사항에 대하여 차례로 살펴보도록 하겠다.

최 광 부장 (kchoi@valuse.co.kr)