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2014 SHRM 컨퍼런스를 통해 본 HR 전문가의 역할과 역량 변화

(Transform, 변화와 도전에 대응하기 위한 HR professional의 선택)

SHRM과 2014 SHRM annual Conference의 구성

지난 6월 22일부터 25일(현지 일자 기준)까지 4일간, 미국 플로리다 주의 올랜도에서 ‘2014 SHRM annual Conference & Exposition’이 개최되었다. 이미 잘 알려진 바와 같이 SHRM(Society for Human Resource Management : 미국 인적자원관리협회)은 미국 인사학회(ASPA : American Society for Personnel Administration, 1948년 창설)를 전신으로 하여 현재 미국 내 600여개의 지부를 두고 140여개 국가에 25만 명 이상의 등록 회원을 보유하고 있는 대규모의 인사관리 전문 국제 협회이다. 매년 미국 내 주요 도시를 순회하며 개최되는 SHRM 컨퍼런스는 HR 분야에서 자타가 공인하는 세계 최고 수준의 학술 교류 및 네트워크 형성의 장으로 활용되고 있으며, 국내의 다양한 기업 및 공공기관, 학술 단체 등에서도 많은 관심을 가지고 매년 HR 담당 실무자, 임원, 연구자 등이 참가하고 있다. 그러나 금년에는 지속적으로 위축되고 있는 경기 동향과 본업 외 대외 활동을 절제하고 자숙하는 전반적인 사회 분위기 등의 영향으로 기존 대비 참가가 저조하였다. 이에 본 기고문을 통해 2014 SHRM 컨퍼런스의 개요를 다룸으로써 참가하지 못했던 독자들이 간접적으로나마 그 내용을 접할 수 있도록 하고, 직접 참가자들은 각자 본인들의 관점과 상황에 따라 다양하게 파악하고 이해하고 있을 참가 경험과 비교하여 살펴봄으로써 한층 의미있게 되새기는 계기를 제공하는 한편, 국내 기업에서 HR이 역할과 전문성 측면에서 진일보하기 위한 측면에서의 시사점을 살펴보고자 한다.

금번 컨퍼런스의 정식 명칭은 ‘2014 SHRM annual Conference & Exposition’으로서, 명칭에서도 알 수 있듯 학술 측면의 컨퍼런스와 상업적 성격이 짙은 박람회를 양대 축으로 하여 구성∙개최 되었다. (저자 주 : Exposition 영역은 HR market 내 다양한 기업이 제품과 service를 전시∙시연하는 박람회로서, 본문에서는 다루지 않음) 컨퍼런스는 SHRM에서 정의한 9개 주요 HR 핵심 전문역량과 해당 연도의 대주제를 근간으로 전문경영인, 정치가, 베스트셀러 작가 등 다양한 성격의 명사가 그들 나름의 메시지 전달을 통해 perspective와 insight를 공유하는 대형 강연인 『General session』과 HR 분야에서 두루 인정받은 교수, 연구자, 컨설턴트 등의 전문가가 HR 최신 트렌드와 관련 기법에 대한 이론적 지식과 사례를 전달하는 『Masters series』, 다양한 HRM의 영역을 6개 track으로 구분하고 track별 세부 topic에 대하여 SHRM 측이 선정한 강사진이 발표와 논의를 진행하는 『Concurrent session (Mega session 포함)』으로 구성되어 진행되었다.

(그림 1 : SHRM annual Conference & Exposition 구성 개요)

내외부의 다양한 도전에 대응하기 위한 HR 전문가의 선택, ‘Transform’

2014 SHRM 컨퍼런스는 ‘Transform’을 주제(theme)로 제시했다. ‘Create’와 ‘Connect’ 등의 연관 키워드와 함께 제시된 이 주제는 컨퍼런스 기간 내내 다양한 세션을 통해 다방면에서 해석되고 거듭 강조되었다. SHRM의 CEO인 Henry G. Jackson은 그의 모두발언을 통해 나날이 발전하는 기술과 이에 따라 더욱 가속되고 있는 기술의 인력 대체 현상을 이 시대 HR 전문가들이 직면하고 있는 불가피하고도 중차대한 도전이라 지적하고, 이에 대응하기 위한 방편으로 HR 전문가들이 ‘오직 사람만이 할 수 있는 것들(things that people-not computers or machines-can do)’에 주목하는 것이 필수적이라고 권고하였다. 다양한 소프트웨어가 HR의 역할 중 상당 부분의 일상적 관리 기능(administrative function)을 대체∙잠식하고 있는 지금, HR 전문가들은 더욱 HRM의 본질적 기능으로서 그들의 인력에 치밀하게 집중(laser-like focus)하여 상상하고, 창조하고, 팀을 꾸려나가고, 보다 거시적인 관점에서 방향성을 제시하고 여건을 조성하는 역할을 주도하는 방향으로 변화(transform)해야 함을 역설했다.

유사한 맥락에서 General session의 keynote speaker로 나섰던 Thomas Friedman은 세계화 추세와 IT 기술의 비약적인 발전으로 경제, 교육 등을 비롯한 사회 전분야는 바야흐로 초연결(hyper-connected) 시대로 전환되었음을 상기시키며 “평균의 시대는 끝났다(Average is officially over)”고 선언하여 고용과 업무 수행의 측면에서도 과거의 방식은 더 이상 통할 수 없음을 일깨웠다. 그에 따르면 기술이나 유사한 타인으로 대체 가능한 ‘어중간한’ 능력이나 업무 방식으로서는 조직 차원의 경쟁에서 승리할 수도, 개인 입장의 고용 보장도 이룰 수 없으며, 특히 지식이나 정보를 기술적 수단(검색 도구 : Google 등)을 통해 누구나 쉽게 다룰 수 있는 현재와 미래에서 살아남기 위해 이 시대의 학생, 구직자, 직업인과 리더에게 ‘아는 것’ 자체보다는 ‘(아는 것을 기반으로) 무엇을 할 수 있는가’에 착안하여 창조와 비판적 사고, 협업과 소통 능력을 배양할 것을 주문한다.

SHRM의 이사장 Bette Francis는 이것을 HR 직무 수행자의 입장으로 치환하여 보다 구체적으로 제시하였다. “지금이야말로 각자의 조직 내에서 HR의 영향력을 강화해야 할 때(This is the time to increase our influence in our organization)”라며 앞서 제시된 다양한 변화의 추이가 반드시 위기인 것만은 아니며, 그에 어떻게 대응하느냐에 따라 오히려 조직 내에서 HR의 위상과 중요성을 향상시킬 수 있는 절호의 기회로 활용할 수도 있다고 진취적인 시각을 드러냈다. 그는 시대가 변화하며 경영 환경이 더욱 복잡해지고 때로 척박해지는 상황 하에서 많은 HR 종사자들이 조직의 중요한 의사결정 과정에서 배제되는 것을 불평하고 있으나, 실은 이들 중 적지 않은 수가 이를 핑계 삼아 소극적이고 편협한 역할에 머무는데 만족하고 있었음을 질타하였다. HR의 발전과 위상 강화의 가장 큰 장애요인은 외부에 있지 않고 오히려 내부에 있음을 지적한 것이다. 이를 타개하기 위해 Bette Francis는 실제 기업 일선에서의 사례를 들어 기존의 자신의 ‘안온한 위치(comfort zone)’에서 벗어나 회사의 각 기능별 주요 의사결정권자들 및 실무진들과 새로운 교류를 시작할 것(설령 초대받지 않았을지라도)과 회사의 목표를 달성하거나 사업 상의 성과를 향상시키는 데 관련된 대안을 적극적으로 제안함으로써 HR의 역할에 대한 외부의 시각을 변화(확장)시키고 나아가 회사의 의사결정에 참여할 수 있는 기회와 영향력을 획득하라고 조언하였다. 이를 위해 기존 대비 보다 다양하고 전문적인 HR 역량이 필요하며, 이의 확보와 활용을 통해 스스로 ‘transforming’하자는 것이다.

이처럼 SHRM은 금번 컨퍼런스를 통해 HR의 생존 전략으로서 발전적∙확장적 변화(transform)의 필요성과 당위를 다각도에서 조망하며 향후 HR 전문가가 나아가야 할 큰 방향성을 제시하였다고 할 수 있다.

‘Transform’ 측면에서 HR의 위상과 역할, 그리고 과제들

큰 틀에서 현 시대의 HR이 취해야 할 양식으로서 ‘Transform’이 제시되었다면 이것이 실현된, 혹은 실현되어가는 과정에서의 HR의 위상과 역할, 또는 선진사례의 모습과 요건(활용 가능한 수단 등)들이 masters series 및 다양한 concurrent session을 통해 제시되기도 하였다.

우선 위상적인 측면에서 성공적으로 transform한 HR은 기업의, 사업의, 최고 의사결정권자를 비롯한 경영진의 전략적 파트너(strategic partner)로서 자리매김하게 된다는 것이다. 이는 전략의 수립에서부터 실행의 성공 가능성을 향상시키기 위해, 사업에서의 성과를 지속적으로 증대시키기 위해, 조직과 인력의 원활한 운영과 건전성을 유지하기 위해 이루어져야 하는 제반 의사결정과 관리 활동에서 HR이 고유의 권한과 책임을 가지고 의미 있는 비중으로 참여하는 것을 의미한다. 그런데 당연하게도, 이는 저절로 이루어지는 것이 아니라 HR 내부의 준비를 필요로 한다. 첫째로는 HR 관리자/전문가의 mindset 전환이 이루어져야 한다. 이는 앞서 제시되었던 혁신과 확장 지향, 적극적이고 진취적인 접근으로 다시 설명될 수 있는 부분이다. 더불어 HR의 역할 수행 방식(approach)과 이에 활용되는 수단의 고도화를 꾀해야 한다. HR 분야 고유의 전문 지식과 skill은 물론, 이전에는 ‘알면 좋은 소양’ 정도로 다루어졌던 회계∙재무적 지식, 관련 사업의 구조와 시장의 상황, 내부 가치사슬의 원리와 핵심 경쟁력 등으로 필수 전문성을 확장해야 하는 것이다. 업무를 수행함에 있어서도 보다 구조화된 틀(framework)과 도구(tool)를 면밀하게 이해하고 이를 효과적으로 활용할 수 있어야 한다. BSC를 비롯한 score card 방식의 성과/실적 관리 기법, 인적자본(human capital)의 가치 측정 및 그에 따른 부가가치의 증감 측정 및 관리 기법, HR 투자수익률 관리 등 최근 더욱 다양하게 시도되고 있는 HR 분야의 분석 고도화 및 계량화 추진도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.

또한 성공적으로 transform한 HR은 본연의 기능을 수행함에 있어서도 이전 대비 보다 다양하고 높은 가치를 실현해야 한다. 예를 들자면 채용에서는 단순한 채용 계획 수립 및 절차 실행, 이직률 관리에 그치는 것이 아니라 사업계획을 반영한 인재 채용 전략 수립, 노동시장에서 매력적인 자사의 채용 브랜드 강화, 조직문화와 업무 환경 개선 등을 통해 조직의 전략 실행과 핵심 경쟁력 향상에 필요한 유능한 인재를 효과적으로 확보하고 유지할 수 있도록 해야 하며, 평가/보상에서는 평가절차 진행 및 결과 집계, 급여 집행에 그치는 것이 아니라 회사의 목표와 인재상에 부합하는 방향으로 구성원을 유도하고 판단하는 도구로서 평가구조의 기획 및 운영, 핵심적 동기부여 수단으로서 합목적적이고 효율적인 총보상 구조 및 운영 방안 마련 등을 통해 회사의 역량이 바람직한 방향으로 결집되고, 그 성과에 따른 정당한 몫이 타당하게 돌아가도록 조치해야 한다. 날이 갈수록 중요성이 강조되고 있는 인재 육성 및 리더십 개발에서는 관리자 양성 일변도의 관행에서 벗어나 리더와 전문가를 아울러 양성할 수 있는 육성체계의 확보, 보다 세련된 리더십 skill의 확산을 통해 조직과 인력 관리 수준을 향상시키는 것 등이 필요한 것이다.

더불어, SHRM 컨퍼런스의 다양한 session에서는 실증 연구 및 사례 조사 결과 등을 근거로 HR 전문가가 갖추어야 할 요소로서 전통적으로 강조되어 왔던 전문성(HR professional expertise) 못지 않게 도덕적/윤리적 기반(integrity, ethical practice 등), 관계 형성 및 관리 능력, 리더십, 소통 능력 등의 ‘soft skill’, 사업 및 전사 차원에서 사고하고 판단할 수 있는 사업 감각(business acumen)과 전략적 사고(strategic thinking) 능력을 키우는 것이 중요함을 전달함으로써 HR 전문가를 지향하는 각 개인의 입장에서, 또는 우수한 HR 전문가를 육성하려는 기업의 관점에서 새롭게 관심을 기울여야 할 요소를 짚어주기도 하였다.

(그림 2 : SHRM의 HR Success competency model)

국내 HR 환경 상의 장애요인과 극복을 위한 시도

사실 앞서까지 살펴본 HR의 To-be model 성격의 이미지와 그에 대한 논의 등은 완전히 새로운 것으로 금번 SHRM 컨퍼런스에서 최초로 다루어진 것은 아니며, 분야와 정도의 차이는 있을지언정 국내에서도 지속적으로 고민되고 시도되어온 것들이다. 그러나 사실 국내 대부분의 기업 및 기관에서 HR의 역할 및 위상, 업무 환경 등은 미국을 비롯한 서구의 그것에 비하면 다소 ‘척박하다’고 말할 수 있을 정도로 조직 내에서의 역할이 제한적이거나 관심이 미흡하다. 이는 애초에 전사 차원에서 HR을 일종의 하위 기능(lower level function)으로 간주하고 일상적인 관리 업무만을 수행하도록 하고 있거나, HR 전문성 확보의 중요성에 대한 이해 부족으로 HR 직무를 그저 불특정 다수의 직원 그룹을 후보군으로 하여 순환보직 상 거쳐가며 교대로 수행하는 보직 정도로 관리하고 있기 때문이다. 더러 그나마 표면적으로는 HR의 역할과 중요성을 인정하고 선진화 지향을 표방하고 있는 기업에서도 실상 중요한 의사결정에서는 배제(기회를 제한)하거나, 육성을 위한 투자가 부족하고 지원을 게을리하고 있는 경우에도 그러하다.

이러한 한계상황을 극복하고 국내의 HR과 직무 수행자들이 실제 기업의 전략적 파트너로 부상하고 우수한 전문가로 성장하게끔 하기 위해서는 우선 HR을 조직의 핵심 기능(key function) 중 하나로 받아 들이고 그에 걸맞는 역할 강화와 육성을 위한 투자와 지원을 제공해야 한다. 이는 보다 우수한 인재의 채용 및 투입, 기존 인력에 대한 교육, 핵심 육성 대상자에 대한 전략적 이동∙배치 등을 통해 실천되어야 한다. 더불어 전사적인 차원에서는 조직과 영역별 인사제도 등의 HR 인프라를 정비하여 고도화함으로써 이를 기획하고 운영하는 과정에서 담당 인력의 전문성을 강화하고 조직 내 선진 HR practice를 정착시키는 것이 필요하다. 더불어 HR 담당자들은 사내의 제한적인 이슈와 practice에만 익숙해질 것이 아니라 동종업계, 필요하다면 타 분야에서도 적극적으로 외부 네트워크를 형성하고 교류함으로써 지속적으로 유의미한 자극과 상호 협조를 주고 받는 것이 효과적이다. 즉, 위로는 경영진에서 아래로는 HR 전문가로 성장할 수 있는 담당 직무 수행자 양자간에 HR 기능의 역할 확장과 전문성 강화에 대한 필요성을 공감하고 인식을 변화시킴으로써 지원과 노력을 함께해야 한다는 것이다. 이를 통해 국내에서도 HR의 성공적인 ‘transform’을, 나아가 궁극적으로는 전략의 성공적 실행과 사업의 성과 향상을 도모할 수 있을 것이다.

최 광 부장 (kchoi@valuse.co.kr)

Source : HR Insight 08월호 (2014)