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‘원칙과 유인’ 중심의 실행력 있는 경력개발체계 구축과 운영 방안

‘사람’에 대한 관점의 변화와 경력개발의 중요성

시대의 흐름과 산업 발달과 더불어, 기업에서 ‘사람’을 바라보는 관점도 단계적으로 변화해왔다. 과거 초기 기업에서 사람을 생산요소(input)인 ‘노동력(workforce)’으로 취급하던 것에서부터 점차 성과공헌자(Contributor) 역할을 수행하는 ‘인적자원(human resource)’으로 관리하는 단계를 거쳐, 이제는 점점 더 많은 기업들이 사업동반자(business partner)로서 ‘인재(talent)’의 중요성을 인식하고 그에 걸맞는 육성과 가치 극대화를 꾀하는 차원으로 나아가고 있는 추세이다. 인사관리의 주요 관점이 ‘구매와 사용’ 측면에서 전략적 HR로 변화하고, 경영 기반(management infra)으로서의 위상을 향상시켜 간 것도 이와 맥을 같이 한다고 볼 수 있을 것이다. 사람에 대한 관점이 변화함에 따라 보다 장기적이고 종합적인 관점에서 사람을 관리할 수 있는 방법에 대한 고민도 깊어졌으며, 각 개인들이 기업 구성원으로 중점적으로 추구하는 바도 생계 기반을 안정적으로 유지하는 것에서 직무 만족과 동기부여를 추구하는 것, 더 나아가 성장과 자아 실현(자기 가치의 극대화)을 꾀하는 것으로 점차 확대되었다.

기업의 핵심경쟁력이 될 수 있는 ‘인재’로서의 사람 관리에 대한 기업의 관심은 구성원의 발달과 가치 향상을 체계적으로 유도할 수 있는 육성 방안의 모색으로 이어졌고, ‘성장’을 추구하는 개인의 관심은 조직 내에서의 역할 변화와 처우 개선 기회에 대한 탐색으로 이어졌다. 이러한 양자간의 이해(利害)는 결국 HR 측면에서 조직(회사) 내에 개인(직원)의 입사에서 퇴직까지의 연속적이고 단계적인 경력(career)에 대한 관리 계획을 회사와 직원이 함께 수립하고, 장기적 관점에서 체계적으로 관리함으로써 결과적으로 회사의 인력 육성 니즈와 직원의 성장 니즈를 동시에 충족시키려는 방향으로 귀결되었다. 이러한 목적에서 구성되고 운영되는 HR program이 바로 경력개발체계(CDP : Career Development Plan)인 것이다.

<그림 1> 기업에서 사람을 바라보는 관점과 조직/개인의 니즈 변화 양상)

왜 경력개발체계의 실행력 확보가 어려운가?

오늘날 많은 기업들이 나름의 경력개발체계를 갖추고 있다. 자사의 강점으로 경력개발체계의 우수성을 내세우며 자부하는 기업도 적지 않다. 그러나 안타깝게도, 막상 해당 기업의 인재관리 및 주요 직책자 선발 등이 경력개발체계와 밀접하게 연계되어 진행되는지, 직원들이 자사의 경력개발체계를 얼마나 잘 이해하고 있으며, 실제 그를 활용하여 경력을 계획하고 관리하고 있는지를 살펴보면 그렇게 내세우던 경력개발체계가 허울 좋은 명목상의 제도에 불과하다는 사실이 드러나는 경우가 대부분이다.

물론 그러한 기업들도 자사의 특성과 육성 니즈에 부합하는 경력개발체계의 구축과 운영을 위해 적지 않은 노력을 기울였을 것이다. 그 결과로서 조직 내 주요 직무(또는 보직)에 대한 표준 경력경로(career path), 직무 순환 프로그램, 교육훈련체계도, 육성계획 등 다양한 경력개발체계의 기준과 도구들을 확보하였으나, 정작 실제 운영 단계에서는 제대로 실현되지 못하고 불과 2~3년 내에 사장되는 경우가 빈번하다. 이처럼 적지 않은 비용과 시간을 투입하여 어렵게 확보한 경력개발체계가 제대로 효과를 거두지 못하는 이유는 무엇일까?

첫번째 주된 이유로, 실행력을 확보하지 못한 경력개발체계의 대부분은 현실과 동떨어진 설계 방식을 적용하였다는 공통점을 갖는다. 이는 기업 일선의 경영진과 실무자들이 경력개발체계에 대하여 흔히 가지고 있는 막연한 환상과 무관하지 않다. 그 ‘막연한 환상’이란, 경력관리의 단위를 개별 직무(또는 보직)로 인식하고, 직무와 직무간의 연결 고리와 선후관계를 모두 규명하여 ‘표준’이 될 수 있는 직무 상의 경로를 제시함으로써 구성원들이 이를 따르도록 하겠다는 생각이다. 이러한 직무 단위 경력경로 설정 방식은 상세하고 정교한 기준을 명확하게 수립함으로써 경력관리 방향의 가시성 및 예측 가능성을 확보하겠다는 취지에서 비롯된 것으로서, 우선 회사 내 사업 분야 및 주요 기능별, 계층별 주요 직무를 선정하고 최종 목표 직무 도달까지 거쳐야 하는 모든 직무와 체류연한 등을 치밀하게 설정하는 형태로 구성된다. 그러나 이러한 치밀한 기준은 결국 다양한 이해관계자 간 입장의 상이함과 조직 및 인력의 변동성이라는 현실에 부딪힐 경우 그 폐쇄성을 극복하지 못하고 실행력을 상실하기 쉬운 한계를 내포하고 있다.

구체적으로 살펴보자면, 설계 단계에서부터 경력경로 상의 목표 직무가 될 수 있는 핵심 보직의 선정과 그 과정에서 거쳐야 하는 직렬/직무에 대한 직원들의 입장과 의견 차이가 다양하여 합의가 곤란하다는 어려움이 있으며, 향후 조직 구조 및 인력 운영 방향성이 변동할 때마다 기준(경로 및 체류연한 등) 수정이 불가피하다. 또한 운영 측면에서도 개별 직원이 실제 조직 및 인력 운영 상황 상 경로대로 이동하지 못하는 사례가 다수 발생함에 따라 예외적 구제 방안을 적용하거나 개별적으로 판단해야 하는 부담이 발생하고, 전 조직과 사원을 대상으로 직무별 공석 파악/후보군 선정/지역 및 조직 간 이동배치 계획 수립/개인별 이력관리 등을 수행해야 하는 운영 상의 부담도 급증한다. 사실 경력개발체계는 어느 인사제도 영역보다도 조직 구조 및 인력 운영과 밀접하게 연계되어 영향을 받는 제도이다. 결국, 우수한 경력개발체계의 요건이라고 생각했던 치밀하고 정교한 설계가 도리어 폐쇄성을 띠게 되면서 조직과 인력 운영의 유동성과 충돌함에 따라 경력개발체계 실행력 저해의 요인으로 작용하는 셈이다.

두번째로, 경력개발체계 실행력 미흡의 주된 원인은 직원의 참여를 유도하고 자기 주도적 관리를 실행할 수 있도록 하는 구체적인 지원체계와 실행 도구를 마련하지 못했기 때문이다. 많은 기업에서 경력관리의 주 목적과 기대효과를 지나치게 회사 입장에서의 인재 확보 측면에서만 이해하고 top-down 방식의 조직 주도형 경력관리 운영체계를 구성하는 우를 범하곤 한다. 이는, 소수의 선별된 핵심 인재를 대상으로 한 제한적 경력관리를 추구하는 경우에는 타당하게 적용될 수도 있는 방식이나, 보다 전사적이고 보편적인 범위의 인력 그룹을 대상으로 한 육성과 경력관리를 지향하는 경우에는 실행하기 어려운 방식이다. 사실 개별 인력의 경력은 회사 내에서의 경험 분야, 수행 직무, 역할 및 책임 수준, 역량과 성과 수준, 교육훈련 결과, 기타 필요 자격 등 대단히 다양한 요소로 구성되는 바, 이를 전 직원에 대하여 회사가 일일이 관여하고 관리하는 것은 운영 측면에서 거의 불가능하기도 하거니와, 개인별 상이한 경력 비전을 모두 충족시켜 줄 수도 없다는 점에서 무의미하다. 이러한 상황 하에서 명목적으로 개별 직원과 담당 상급자로 하여금 경력계획 등을 협의하고 함께 관리하도록 한들, 당사자는 물론 가이드를 제공해야 하는 상급자 입장에서도 막연함을 극복하지 못하고 결국 피상적이고 형식적으로 경력을 관리하는 시늉에 그치고 말 뿐이다.

실행력 중심의 경력개발체계 설계 방향성 : ‘원칙과 유인’ 중심의 체계

그렇다면, 앞서 살펴본 바와 같이 이론적 접근에 치우쳐 실행력을 확보하지 못하는 방식 대비 보다 효과적이고 실행력을 확보할 수 있도록 경력개발체계를 설계하고 운영할 수 있는 대안은 무엇인가? 그것은 바로 ‘원칙과 유인’ 중심의 체계를 구성하는 것이다.

‘원칙과 유인’ 중심 경력개발체계의 핵심은 『경력개발 유형(talent portfolio)』과 경력개발 유형별 『자격요건(requirements)』이다. 경력개발 유형이란, 조직(회사) 내에서 개인(직원)별 경력목표로서 선택할 수 있는 경력 지향점을 제시하는 기준(분류)이자 회사의 인력 육성방향 차별화의 준거(단위, 그룹)로서, 제도 설계 상으로는 회사 내의 주요한 인력 그룹 구분 양상을 근간으로 업무 내용/역할 수준/대내외적 위상 등이 유사한 직무의 그룹으로 구성할 수 있다. 자격요건은 이렇게 분류한 각 경력개발 유형별로 실제 해당 직무 수행자로서의 역할(업무 및 권한/책임, 관리 범위 등)을 원활하게 수행하기 위해 갖추어야 할 다양한 능력 요소를 사전적 요건의 형태로 정의한 내용을 의미한다. 즉, 직원들에게 선택 가능한 경력관리의 방향성으로서 경력개발 유형을 제시하되, 실제 필요 요건을 충족한 인력을 선발하여 경력 기회를 제공한다는 ‘원칙’을 수립하고, 이 원칙 하에서 직원들로 하여금 스스로의 경력을 관리하도록 ‘유인’하는 원리인 것이다. 이러한 체계는 앞서 현실적 한계를 지적한 직무 단위 경력경로 설정 중심의 체계에 비하여 상대적으로 심플한 구성으로 직원들의 직관적 이해가 가능하다. 또한 조직 구조 및 인력 운영 방향성이 변동하는 경우에도 경력개발 유형 구분 원칙의 범위 내에서 유연하게 포괄하는 것이 가능하고, 결정적으로 주요 직무에 대한 적임자 선발 및 개인별 이동/배치와 연계한 실행이 상대적으로 용이하다는 장점도 내포하고 있다.

<그림 2> 경력개발체계 설계 방식 비교

경력개발 기준 확보 : 경력개발 유형(talent portfolio) 분류 및 자격요건(requirements) 설정

경력개발 유형은 각 기업의 사업과 인력의 특성, 조직구조 및 직무 분류체계 등에 따라 상이하게 구성될 수 있으나 큰 맥락에서의 분류는 유사하게 적용하는 것이 가능하다. 일반적으로 회사의 인적자원 육성 및 활용 니즈는 크게 『리더(leader)』와 『전문가(specialist, expert)』를 육성하여 확보하는 것으로 구분할 수 있다.

리더 그룹에 대해서는 사업 분야, 기능별 조직, 업무 영역 측면에서 가급적 다양하고 종합적인 경험을 축적함으로써 성장하고, 사업부 등 상위 조직 및 전사 차원의 종합적인 시각에서 시시각각으로 변화하는 환경에 대응하고, 내외부의 복잡한 이해관계를 조율하여 최적의 판단을 내릴 수 있는 역할을 수행하기를 기대하는 것이다. 전문가 그룹에 대해서는 특정 사업 분야 또는 직무에 대하여 지속적으로 특화된 경험과 교육 등의 전문성 강화 수단을 활용함으로써 업계 최고 수준의 전문 지식/기술/노하우를 보유하고 관련 분야에 대한 전사적 차원의 문제 해결, 경쟁우위 확보, 조직 내 전문성 공유 및 전파 등의 역할을 수행하기를 기대할 수 있다. 이러한 리더와 전문가 구분을 기초로 하되 해당 기업의 사업 및 기능, 조직 및 직책 구조와 인력 운영 방향성을 종합적으로 고려하여 수평적(분야별, 기능별)/수직적(계층별)으로 보다 세분화된 경력개발 유형 분류 체계를 구성한다. 분류된 경력개발 유형에 대해서는 실제 적용되는 직책 및 직무를 대응(mapping)시켜 봄으로써 분류의 적정성과 활용 범위의 포괄성 등을 검증하고, 유형별 명칭과 정의, 수행 역할, 해당 직책 등을 설정하여 기준으로 삼게 된다.

자격요건 구성에 있어서는 경력개발 유형별로 요구되는 직무경험 및 경력, 역량, 성과, 교육 및 기타 자격 등을 기본 범주(category)로 하여 세부 요구 수준을 설정하는 것이 필요한데, 이때는 각 요소에 대하여 무리하게 선후관계를 설정하는 것이 아니라 각각의 요소에 대하여 최소 자격요건으로서의 기준(예 : 총 경력 O년 이상, 특정 분야 경험 O년 이상, 필수 직책 선행 여부, 역량/성과 평가결과 상위 O% 이상, 특정 자격 보유 여부 등)을 제시하고 개별 직원들이 상황에 따라 선택적, 단계적으로 충족해 나갈 수 있도록 하는 것이 중요하다.

경력개발 운영 체계 확보 : 자기계발계획(IDP : Individual Development Plan)

경력개발 유형 분류체계와 자격요건을 설정함으로써 경력개발 방향성의 ‘기준’을 확보하였다면, 기준에 따른 운영체계를 수립하는 것이 필요하다. 『자기계발계획(IDP : Individual Development Plan)』은 직원이 선택한 경력목표 달성을 위한 경력관리 및 자기계발 계획을 수립하고 실행하는 수단으로서, 인력 운영 측면에서는 주요 직책별 적임자 배치에 필요한 후보군 설정(자격요건 충족자 대상) 및 심사/선발의 근거로 활용할 수 있는 직원 경력개발 data를 확보하고 관리할 수 있는 체계로서 가장 효과적이고 핵심적인 경력개발 운영체계라 할 수 있다.

자기계발계획은 자격요건 요소 범주에 맞추어 개인이 선택한 경력목표(경력개발 유형)의 자격요건(요구 수준)과 현 수준 간의 차이(gap)를 확인할 수 있는 『경력관리표』와, 이를 통해 확인한 육성/관리 필요사항(Needs)에 대하여 주기별(연간 단위)로 계발 실행 계획(Action plan)을 수립하고 실행 성과를 점검(Result review)하는 『자기계발계획서』를 근간으로 운영된다. 즉, 직원 스스로가 수시로 본인의 경력관리 현황을 점검하고, 상급자의 지원 하에 자기 주도적으로 계발 계획을 수립하고 실행하며, 이러한 과정에서 축적되는 직원 경력관리 data를 활용하여 전사 인력 육성 현황 파악, 핵심인재 관리, 주요 직책별 후보군 관리 및 적임자 선발을 수행할 수 있게 된다.

<그림 3> 경력관리표와 자기계발계획서 구성 개요

경력개발 유형과 자기계발계획을 근간으로 하는 ‘원칙과 유인’ 중심의 경력개발체계는 방향성이 명확하여 이해하고 운영하기 용이하고, 직원 참여에 따른 경력관리 근거 확보를 통해 공정하고 합목적적으로 인력을 운영할 수 있도록 한다. 더불어, 경력개발체계와 밀접하게 연계되어 있는 채용, 교육, 평가, 승진, 보상 등 제반 인사제도 영역별로 지속적인 개선을 추진한다면 경력개발체계의 원활한 운영을 지원하는 것은 물론, 나아가 경력관리의 활성화 및 유인 강화의 효과를 거둘 수 있을 것이다.

최 광 부장

(kchoi@valuse.co.kr)