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Change agent team의 구성과 역할 - The A team을 구성하라!

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Change agent team의 구성과 역할 - The A team을 구성하라!


80~90년대 많은 사람들에게 인기를 끌며 방영되었던 미국 드라마 ‘A-특공대(The A team)’ 2010년에 영화로 리메이크 되었다. 당시 많은 사람들이 A-특공대에 감탄하며 열광했던 이유는 각자 최고의 기술을 가진 팀원들이 환상의 호흡을 보여주며 난제들을 해결해 가는 멋진 활약을 보여주었기 때문이다. 그러나 본 영화에 등장하는 네 명의 주인공들(한니발, 멋쟁이, 머독, 비제이) 개개인이 완벽한 수퍼 히어로는 아니다. 그들은 각 분야에 있어서는 최고의 전문가라 할 수 있는 사람들이지만 동시에 저마다 약점들을 가지고 있으며, 그 약점들을 다른 팀원들의 도움으로 보완하여 최고의 성과를 낸다는 것이 A-특공대의 진정한 매력이다. 멋쟁이의 과도한 감성은 한니발의 정제된 이성으로 보완하고, 비제이의 난폭함은 머독 특유의 익살로 커버하는 식이다.

모든 조직과 기업들 역시 자신들만의 ‘The A team’을 꿈꾼다. 그러나 많은 조직에서 야심 차게 최고의 인재들을 모아놓고도 정작 기대만큼의 좋은 성과를 내지 못하는 경우가 허다하다. 이에는 여러 가지 이유가 있을 수 있겠지만 대체로인적자원(Human Resource)’의 특수성을 간과하였기 때문이다. HR 이론인 X이론, Y이론의 논쟁을 떠나, 사람은 기계와는 달라서 α를 투입하였을 때 기대되는 β가 산출되지 않을 수도 있다는 점에 대해서는 누구나 인정하고 있다. 오히려, α를 투입하는 방식을 달리함에 따라 때로는 β보다 나은 성과를 거두기도 하고 그렇지 못한 성과를 거두는데 그치기도 한다. , A라는 사람이 B team을 이루었을 때는 뛰어난 성과를 보여주는 유능한 직원이 되지만, C team을 이루었을 때는 저성과자 중의 하나로 전락할 수도 있다는 것이다. 이러한 team 구성과 그에 따른 효과의 차이는 변화관리 초기단계의 ‘Change agent team(변화선도팀)’을 구성하는 데에도 매우 중요하게 고려되어야 한다.

 

The A team을 구성하라!

 

사례 1 : 올해 A회사는 변화관리를 위해 변화선도팀을 구축했다. 해당 팀의 구성원은 과, 차장급의 핵심인재 중 각 부서별 추천자를 우선으로 매우 우수한 인재들로만 선발하였다. 또한 나름 조직의긍정혁명에 대한 교육과정도 개설하여 지원하였다. 선발된 인원들은 처음에는 선발된 핵심인재로서의 자부심을 가지고 의욕적으로 임하였으나, 시간이 지날수록 팀 내에 마찰이 일기 시작했다. 변화관리 활동을 연례적 이벤트나 캠페인으로 진행하는 수준에서 마무리하려는 경향이 강했다. 서로 현업에서의 업무로 바쁘다는 핑계로 모임에 참석하지 않는 경우가 많아졌고, 각종 활동 수행의 부담은 체계적인 역할 분담이 아니라 그저 참석한 사람들이 나누어 감당하기 일쑤였다. 변화선도팀에 대한 격려 차원으로 1주일간 회사의 사업과 관련된 해외전시회도 보내주었으나, 회사의 모든 직원들이 누구나 가고 싶어하는 전시회에는 관심이 없었고 개별적으로 휴양 목적의 관광만 하고 돌아왔다.

  

사례 2 : B 회사도 올해 변화선도팀을 구축했다. B 회사는 인원선발 시 과장, 대리급 중 부서별 추천인원에 직급비율과 성비를 고려하였고, 각 인력들의 특성을 고려하여 선발하였다. 커뮤니케이션을 잘하는 구성원, 평소 논리적으로 회사의 문제점들을 비판하던 구성원, 아이디어가 풍부하고 도전적인 구성원, 리더십이 있는 구성원 등을 두루 포함할 수 있도록 한 것이다. 육성과정은 회사만의 핵심가치를 활용하여 자체개발 하였고, 한국에 소재한 글로벌 회사를 방문하는 일정을 포함하였다. 그 결과, 변화선도팀은 초기부터 뛰어난 팀워크를 보여주었고 회사의 변화관리에 자부심과 책임감을 가지고 임하는 모습을 보여주었다. 회의 중에 등장하는 비판적인 문제들은 긍정적인 성향의 팀원이 도전적인 과제로 바꿔주었고, 경영진과의 커뮤니케이션이 필요한 부분은 리더십이 있는 팀장이 전담하여 해결하였다. 가장 중요한 부분은 팀원들이 변화선도팀 모임에 대해 즐거워했고, 변화관리 활동이 단순한 이벤트에 그치지 않고 회사의 성장과 일하는 방식에 직접적인 연관성을 가지고 효과를 거둘 수 있도록 끊임없이 고민했다는 점이다. 회사에서 보내 주겠다는 해외연수는 예산에 맞춰 세계적인 기업을 벤치마킹 하고 돌아오는 계획을 자발적으로 세워 진행하기로 하였다.

 

사례1과 사례2는 현장에서 변화선도팀을 구성하였을 때 발생한 실제 사례들이다. 첫째, 변화선도팀의 선발의 측면에서 많은 회사들이 개인 성과가 높은 직원들 위주로 선발하거나 아니면 신입사원 위주로 선발하는 경우들이 많다. 개인 성과가 높은 직원들을 선발하는 회사는 그래도 변화관리가 중요하다는 점을 나름 인식하고 있다는 측면에서는 후자보다 긍정적이나, 개인 성과가 높은 직원들만으로 팀을 구성하였을 때 개인의 성과에만 집중하느라 조직에 대한 헌신에 소홀해질 우려가 존재한다. 신입사원 위주로 선발하는 경우는 변화관리를 이벤트 활동이나 신입사원 육성 차원의 수준에서 인식하는 경우가 많은데, 직원들의 입장에서는 신입사원들 위주로 진행되는 활동에 그 중요성이나 무게감을 공감하지 못할 개연성이 높다. 둘째, 변화선도팀의 인력 구성 측면에서 다양성과 팀워크를 고려하지 못하고 구성하는 경우가 많다. 대부분 아예 고려하지 않거나 고려하더라도 성비를 맞추는 수준에서 머무르는 경우가 많다. 그러나 팀 내에서 다양한 의견들이 공유되고 의결된 내용을 경영진과 직원들에게 공유하고 설득하기 위해서는 다양한 유형의 인력 구성이 필요하다.

 

첫째, Change agent team의 구성을 최적화하라

변화관리 분야의구루(Guru)’라 하면 대부분의 사람들이 하버드 경영대학원의 존 코터(John Kotter) 교수를 꼽을 것이다. 코터 교수는 자신의 변화관리 8단계 모델 중 2단계인 변화선도팀을 구성하는 부분을 특히 강조했다. 그는 펭귄을 주연으로 한 우화 형식의 책 『빙산이 녹고 있다고?(Our Iceberg is Melting)』를 집필하여 변화선도팀의 중요성을 알기 쉽게 설명하기도 했다. 그는 이 책에서 평화롭고 안정적이던 삶의 터전인 빙산이 녹고 있음을 발견한 펭귄 부족들이 새로운 빙산으로 이동하는 과정을 변화선도팀의 활약을 통해 구체적으로 보여주고 있다. 이 변화선도팀은, 빙산의 보이지 않는 부분이 녹아 흐르고 있는 것을 발견하고 조직에 변화의 필요성을 제시한 창조적 상상력의 소유자 프레드, 프레드의 이야기를 듣고 빠르게 일을 추진하는 강력한 실천가 앨리스, 팀을 올바른 방향으로 리딩하는 펭귄 부족의 리더 루이스 회장, 누구보다 분석적이고 논리적인 판단력으로 대안의 타당성을 제시하는 펭귄선생 조던, 그리고 뛰어난 스토리텔러로서 부족 펭귄들과의 커뮤니케이션을 담당한 버디로 구성되어 있다. 이 다섯 마리의 펭귄들은 각기 다른 개성들을 잘 살려 펭귄 부족의 실질적인 변화를 이끌어내는데 성공한 The A team의 전형으로 그려지고 있다.

이처럼 각각의 개성을 존중하고 각기 다른 개성들이 팀을 이루어 시너지를 내도록 유도함으로써 성공한 기업들이 많다. 저가항공 시대의 새로운 지평을 연 것으로 유명한 사우스웨스트 항공사는 직원들의 MBTI 성향에 대한 정보를 관리하여 팀 구성에 활용한다. 창의적이고 역동적인 직원들이 대다수인 것처럼 보여도 회사가 어느 기업보다 안정적이고 조직적으로 운영될 수 있는 까닭은 서로 다른 성향의 직원들이 시너지를 낼 수 있도록 팀을 구성하려는 사우스웨스트 항공사의 노력의 결과이다. 국내 기업 중에서는 이랜드가 이러한 팀 구성의 중요성을 강조하고 다양한 구성원들 간의 시너지를 창출하기 위한 여러 가지 방법들을 시도하고 있다. 이러한 방법의 한 예로, 컴스타일 진단을 활용하여 인재의 유형을 Action, Idea, Process, People의 네 가지 유형으로 분류하고 Action형이나 Idea형 인재와 Process형 인재를 한 팀에 두어 업무 협조가 가능하도록 한다. 이 외에도 이랜드는 채용 시부터 합숙면접을 진행하는 등 인재의 성향이나 적성 등을 파악하여 최적의 배치를 하기 위한 노력을 아끼지 않고 있다. 국내 최초로 백화점식 아울렛을 도입하고 파격적인 디자인의 여성 속옷 브랜드를 만들어 내는 등 업계에서도 공격적인 비즈니스를 하는 것으로 유명한 이랜드 그룹이 튼실한 대기업으로 성장하고 있는 이면에는 이러한 노력이 숨어 있다.

팀 역할이론의 창시자라 할 수 있는 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin) 8가지 팀원 유형을 구분하여 팀에 필요한 구성원의 역할을 정의하였다. 첫째는실행자(Implementer)’이다. 이 유형의 사람들은 실용적 행동이나 일하는 구조를 제공하는 사람들이다. 조직에서 주로 일을 잘한다고 여겨지는 사람들이다. 둘째, ‘창조자(Plant)’이다. 이들은 창의적인 아이디어를 제공하고 혁신적인 방법으로 난제를 해결한다. 셋째, ‘자원탐색자(Resource Investigator)’이다. 이들은 외부에서 자원을 탐색하여 조직에 접목시키는 것에 탁월한 사람들이다. 넷째, ‘조정자(Coordinator)’이다. 이들은 주로 리더의 역할을 담당하면서 구성원을 통합시키고 목적을 제공하는 사람들이다. 특히 이들은 구성원의 강점을 잘 파악하고 각각에 적합한 과업들을 배분하는데 능숙하다. 홍명보 감독 같은 리더들이 이런 유형에 속한다. 다섯째, ‘추진자(Shaper)’이다. 이들은 조직에 활기를 제공하고 목표에 대해 강한 집념을 보이는 유형들이다. 강하고 역동적인 리더십을 보이는 유형으로 국내 대기업의 오너 경영인들에 이런 유형이 많다. 여섯째, ‘판단자(Monitor Evaluator)’이다. 이들은 높은 지능과 객관적인 태도를 가지고 팀 내의 상충하는 제안들을 분석하고 판단하는 사람들이다. 일곱째, ‘팀워크 조성자(Teamworker / Teambuilder)’이다. 이들은 조직의 조화를 중요시하고 구성원에게 관심사를 제공하는 사람들이다. 팀 내에서는 윤활유의 역할을 하고 동시에 팀 외부에서는 커뮤니케이터로서 중요한 역할을 한다. 여덟째, ‘완결자(Completer Finisher)’이다. 과업의 완수와, 완벽성에 높은 가치를 두고 이를 강하게 추구하는 유형들이다. 이들로 인해 일의 완성도가 높아지는 경우가 많다.

 

<그림 1> 팀 구성의 최적화를 위한 도식도

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업종이나 업무의 특성에 따라 필요한 유형별 팀 구성원의 비중은 다르겠으나, 팀 구성이 최적화되기 위해서 앞에서 언급한 8가지 특성을 적절하게 포괄할 수 있다면 우수한 팀의 조건을 갖추었다 할 수 있겠다. 적합한 인적자원을 찾기 위해 어떤 인성검사의 tool을 활용할 지에 대한 판단과 선택은 각 조직의 몫이나, 수많은 인성검사 tool에서 공통적으로 확인해야 하는 것은 팀 내 업무과정상 필요한 역할들을 소화할 수 있는지 예측할 수 있게 해주는 정보들이다. , 아이디어를 도출하거나, 일을 실행하거나, 일을 조율하거나 하는 등의 역할에 적합한 성향 및 태도의 인재들을 균형 있게 구성하는 것이다. 물론 모든 팀을 이렇게 완벽하게 구성하기에는 한계가 있겠으나, 변화관리의 role model이 되어야 하는 변화선도팀의 구성은 전략적으로 최적화할 수 있는 노력을 기울여야 한다.

 

적용질문 1. 지금 우리 조직에 변화선도팀이 구성되어 있는가? 있다면 어떻게 운영되고 있는가? 상호 시너지를 낼 수 있는 팀원들로 구성되어 있는가?

 

 

둘째, Change agent team 구성에 부합하는 육성과정을 개발하라

많은 회사들이 Change agent team을 선발한 이후 그들의 육성에 대해서는 그다지 많은 관심을 기울이지 않는 경우가 있다. 물론 모든 경우에 장기간 전문가로의 육성을 필요로 하는 것은 아니지만, 적어도 조직행동 이론이나 선진기업의 사례, 변화관리에 활용할 수 있는 frame 등에 대한 교육과정은 필요하다. 특히 그들 스스로 회사의 핵심가치에 부합하는 변화관리의 실천항목들을 탐색하고 적용점들을 찾아볼 수 있는 독립된 시간을 보장하는 것도 필수적이다.

 

<그림 2> 변화선도팀 육성 roadmap

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기본적으로, 변화주도 인력에 대한 육성과정은 12일 또는 23일의 과정으로 개발하되 조직이론 강의 및 자사 핵심가치 이해, case study, 연간실행계획() 도출 work-out, 우수기업 benchmarking trip 등을 포함하는 것이 좋다. 조직이론 강의는 자칫 변화관리 활동을 가볍게 생각할 수 있는 부분을 교정해 주며, frame과 원리 등을 가지고 접근하도록 하기 위해 필요하다. 또한 정형화된 외부 프로그램만을 적용하는 경우 자칫 자사의 핵심가치에 대한 이해가 부족할 수 있으므로, 자사 핵심가치 이해를 돕기 위해서 내부 담당자가 직접 강의를 하거나 팀에서 직접 study를 하도록 유도하는 것이 바람직하다. 우수 기업에 대한 benchmarking trip도 자사의 핵심가치와 연관이 있는 회사에 대해 사전에 searching하고 arrange 하는 것이 가장 좋다.

육성과정에서 가장 중요한 부분이 연간실행계획 도출 work-out이다. Work-out은 가급적 구체적인 세 가지 목표에 focus 할 필요가 있다. 첫째는, 변화관리 활동의 범주를 결정하는 것이다. 이 범주를 정해 놓지 않으면 모든 변화관리 활동들이 대부분 이벤트화 되거나 캠페인 수준에서 그치게 될 가능성이 높다. 범주를 결정하는 tool은 어떤 것이어도 좋다. 다만 개인 측면에서의업무(work)’와 조직 측면에서의절차(process)’에 대한 부분은 반드시 포함이 되어야 한다. 실질적인 변화를 이루어 내기 위해서는 개인과 조직의 일하는 방식이 다루어져야 하기 때문이다. 소위 조직문화적인 측면에서 가장 개방적이라고 하는 포털 회사나 게임 회사에서도 핵심가치를 반영한 제반 시설이나 복리후생의 확보는 시간과 비용을 들이면 어렵지 않게 달성할 수 있으나, 직원들이 일하는 방식에서 핵심가치를 구현하는 부분은 대단히 어려운 문제로 인식하고 있다. 둘째는, 이렇게 결정된 변화관리 활동의 범주와 핵심가치를 연계한 실천행동과제들을 brainstorm하여 도출하는 것이다. 가능한 한 많은 아이디어를 도출해 내는 것이 brainstorming의 핵심인 만큼, 초기에는 정제되지 않은 아이디어들도 비판 없이 수집해야 한다. 세계적인 디자인 회사 IDEO는 직위나 경력에 상관없이 rotation으로 아이디어 회의 과정을 주관하는데, 회의를 주관하는 리더의 주요 역할은 다른 사람의 의견을 비판하고 싶어하는 사람들을 block 하는 것이다. 셋째는, 범주별로 수집된 아이디어들을 효과성(Effectiveness)와 효율성(Efficiency)의 관점에서 선정하는 것이다. 효과성은 어떤 활동들을 적용했을 때 보다 많은 직원들이 변화의 필요성을 체감하고 동참할 것인지를 판단하는 것이고, 효율성은 현재의 resource를 가지고 실제 적용이 가능할지, 기간이 얼마나 걸릴지 등을 판단하는 것이다. 물론 최종적인 확인은 팀장이 CEO나 임원진과의 대면을 통해 가능여부를 타진해야 하므로 효율성 측면에서 다소 부족하더라도 효과성 측면에서 중요한 활동이라는 합의가 있다면 채택의 개연성을 남겨두어야 한다.

 

<그림 3> 실행력 강화를 위한 idea generation

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적용질문 2. 우리 회사에는 변화선도팀을 위한 차별적인 육성과정이 존재하는가? 장기적이고 단계적인 측면에서 과정이 제시되고 있는가? 아니면 일회적이고 이벤트적인 과정 개설에 지나지 않는가? 우리회사의 핵심가치를 실행에 적용할 수 있는 실제적인 대안을 제시하는가?

  


셋째, Change agent team의 위상에 부합하는 과제를 부여하고 지원하라

Change agent team 운영에 실패하는 많은 이유는 팀 스스로가 그 역할을 축소하거나 회사에서 팀의 위상을 낮추기 때문인 경우가 많다. 팀 스스로 역할을 축소하는 경우는 사례 1에서 보았듯이 변화선도팀 스스로가 자신들의 역할을 단순한 이벤트 활동이나 수행하는 조직으로 인식하고 활동함으로써 위상을 낮추는 경우이다. 이 문제는 팀 구성의 문제나 변화선도팀의 역할 정립 등에 대한 육성과정을 개발하여 해결할 수 있는 부분이다. 오히려 근본적인 문제는 회사에서 팀의 위상을 낮추는 경우에서 야기될 수 있다. , 변화선도팀을 구축해 놓고 회사에서는 팀에 대한 관심을 기울이고 지원하지 않거나 변화관리 활동을 직원들의 단순한 이벤트 활동으로 취급해 버리기 때문이다.

회사는 응당 변화선도팀에 대해 그 위상에 부합하는 과제를 부여하고 지원해야 한다. 또한 변화선도팀에서 제안하는 혁신적인 방법들에 대해 가능한 수용하고 실행하는데 최선의 노력을 기해야 한다. STX는 직원들에게 신사업에 대한 아이디어를 제안하게 하고 CEO에 의해 적합하다고 판단되면 그 직원에게 팀을 구성해 주고 파격적인 지원을 아끼지 않았던 것으로 유명하다. 이와 유사하게 변화선도팀에 대한 CEO의 관심과 무게 있는 과제의 부여는 변화선도팀의 중요성과 위상을 조직 내에 각인시키는 효과를 가져다 줄 수 있다. 이처럼 변화선도팀에게도 그에 맞는 과제를 부여하고 지원에 대한 보장이 필요하다. 예를 들면, 회사의업무 효율화를 추진하도록 하는 과제나조직 커뮤니케이션 활성화 방안을 마련하도록 하는 과제 등이 그러하다. 뿐만 아니라 이렇게 부여된 과제를 해결하기 위해 변화선도팀에서 제시하는 방안들에 대해서는 최대한 추진될 수 있도록 회사가 적극적으로 지원해야 한다.

변화선도팀과 관련하여 가장 중요한 point는 팀의 구성원으로 있는 직원들의 독립적인 활동을 보장하는 여건을 마련하는 것이다. 이상적으로는 별도의 프로젝트 팀으로 구성하여 해당 기간 동안 변화관리 업무만 수행하도록 하는 것을 추천하지만, 현실적인 여건 상 변화관리 업무만 집중할 수 있도록 인력을 확보하기는 수월하지 않을 것이다. 또한 직원들과의 관계 유지 및 현장의 문제점들을 짚어내는 측면에서도 별도의 소속 이동이 무조건 바람직하다고 볼 수는 없다. 다만 적어도 변화선도팀 구성원들을 위한 업적평가의 기준과 반영 비중 등을 다르게 가져가거나, 현 소속팀의 과업을 분배하는 과정에서 변화선도팀 업무를 고려하여 배분하는 등의 배려와 지원이 필요하다.

 

적용질문 3. 우리 회사에서는 변화선도팀의 위상에 부합하는 과제를 부여하고 지원하고 있는가? 변화선도팀의 활동을 보장하기 위한 여건(업무분장, 소속, 평가기준 등)은 마련되어 있는가?

 

변화선도팀의 역할은 단순히 변화관리를 주도하는 데에 그치는 것이 아니다. 팀 자체가 변화의 과정과 결과에 대한 role model로서 제시되어야 하는 것이다. 다음 과정에서 보다 상세히 다루겠으나, 궁극적으로는 조직의 모든 팀들이 변화선도팀처럼 일하고 실행하도록 하는 것이 목표여야 하므로 변화선도팀의 구성과 역할, 그리고 전시와 파급 효과는 더더욱 중요하게 다루어져야 한다.

Jamming』이라는 저서로 조직 창의성의 대가라 인정 받는 존 카오(John Kao) 교수는지휘자에 의해 모든 것이 통제되는 오케스트라 조직에서는 창의성이 발현되기 어려우며, 오히려 선율과 느낌에 따라 팀원 각자가 자유롭게 연주하는 재즈 밴드가 되어야만 창의적인 조직이 될 수 있다고 역설한다. 결국 창의적인 조직도 누구 한 사람의 뛰어난 아이디어에서 발현되는 것이 아니라 다양한 조직 구성원 각자가 그 다양함을 인정하고 자유롭게 서로의 역할을 다할 때 구현될 수 있다는 것이다. 변화선도팀은 조직 내에서 재즈 밴드로서의 역할을 선도적으로 해 줄 수 있는 ‘The A Team’이 되어야 한다.

 

서명호 과장

(mhseo@valuse.co.kr)


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