R&D 조직 개인평가체계 구성 방식 및 성공적 정착의 조건 : 프로젝트 및 개인 공헌도 평가 제대로 하기 > Valuse perspective

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R&D 조직 개인평가체계 구성 방식 및 성공적 정착의 조건 :

프로젝트 및 개인 공헌도 평가 제대로 하기

|R&D 담당 임원의 고민|

화학섬유와 소비재를 생산하는 중견기업의 R&D 담당 임원인 K 전무는 요즈음 깊은 고민에 빠져 있다. 주력 제품군의 수명주기가 성숙 쇠퇴기로 접어드는 속도가 점점 빨라지고 있어 신소재를 적용한 신제품 개발이 절실한 상황에서, 경영진이 R&D 투자 규모를 동결하거나 축소하는 방향으로 경영방침을 정했기 때문이다. 게다가 경영진은 전사 차원의 성과관리 강화와 효율성 제고를 강조하는 차원에서, 그간 특수 조직으로서 개인평가의 ‘치외법권’처럼 여겨졌던 R&D 조직에 대해서도 개인평가체계를 적용하고, 평가결과를 보상 차등과 인력관리 의사결정에 적극 반영하겠다고 한다. R&D ‘조직’ 전체에 대한 투자 대비 효과를 파악하고 관리하던 단계에서 개별 R&D ‘인력’의 성과 수준을 확인하고 관리하는 단계로 확장함으로써, 궁극적으로 R&D 생산성을 향상시키겠다는 것이다. 이를 위해 본사 HR팀이 기존의 개인평가체계를 근간으로 R&D 조직에 적용할 개인평가체계의 초안을 구성하였다. 역량 강화와 성과 창출을 지향하는 구조, 조직성과와 개인성과를 연계한 지표 등 여러 가지 타당한 취지와 긍정적인 기대효과가 제시되었지만, K 전무가 보기에는 R&D 인력들의 특성이나 성향에 부합하지 않는 제도가 될 것 같아 걱정이 앞선다. 본래의 취지와는 달리 되려 R&D 인력의 창의성을 위축시키거나 동기부여를 저해할 것이 우려되는 것이다.

R&D 조직 개인평가, 꼭 해야만 하는가?

다양한 분야의 사업을 영위하고 있는 국내 굴지의 대기업에서 소수의 핵심 기술이나 제품군에 주로 의존하고 있는 중견기업에 이르기까지 R&D 활동과 그 성과의 중요성은 익히 공감하고 있는 사실이다. 근래 연일 화제가 되고 있는 전기전자 및 정보통신 업체 간의 특허권 분쟁이나 원천기술 확보 경쟁에서도 알 수 있듯이, 기술과 지식 기반 사회의 시장환경에서 ‘선제(先制, preemptive)’와 ‘선점(先占, preoccupancy)’을 통한 경쟁력 확보는 곧 기업 생존과 성공의 필수요소이기 때문이다. 이러한 기술경쟁력 확보의 첨병(尖兵) 격인 R&D 조직에 대해서 그간 기업 전체적으로 막대한 투자가 이루어졌고, R&D 투자 대비 효과에 대한 측정 및 관리체계도 점차 발전을 거듭해 왔다. 하지만 이러한 생산성 측정이나 성과관리는 주로 ‘조직’ 측면에 치우친 경향이 없지 않다. 앞서의 사례에서도 언급한 바와 유사하게, 많은 기업들이 R&D 조직을 일반적인 조직/인력 관리체계의 범주에 포함하지 않았던 것이다. 또는 관리한다고 하더라도 조직 단위의 투자회수율이나 생산성 수치를 확인하는 정도에 그쳐 왔다. 이러한 추세의 원인은 경영진이나 관리부서의 기술에 대한 낮은 이해도(혹은 관심과 의지의 부족), 전문인으로서 자존심이 높은 R&D 인력들의 평가에 대한 거부 성향, R&D 업무의 성과주기 설정 및 성과측정의 어려움 등에서 찾을 수 있다.

그러나 점차 시장을 비롯한 경영환경이 급변하고 기업 간 경쟁이 심화되면서 기업을 구성하는 각 기능조직의 효율성 제고 및 전사성과에 대한 기여도 검증 필요성이 급부상하게 되었으며, 이는 R&D 조직의 경우도 예외는 아니다. 비록 개별 인력의 R&D 성과를 정확하게 측정하고 평가하는 것이 매우 어려운 일이지만 장기적 관점, 전사적 차원의 성과 향상과 생산성 제고를 위해서 반드시 수행해야 하는 과제가 된 것이다. 특히 대기업으로서의 비약적 성장의 기로에 선 중견기업이라면 더더욱 선진적 내부관리 인프라를 확충하는 차원에서 적극적으로 모색해야 할 부분이다.

R&D 조직 및 인력 특성에 부합하는 평가체계 framework 구성

R&D 조직에 적용할 개인평가체계 구성의 첫 단계는 바로 평가체계 framework, 즉 평가구조를 결정하는 것이다. 이제는 HR 상식 차원에서 널리 알려진 바와 같이 역량과 성과, 성과와 역량의 기본 관리 관점을 적용하되, R&D 영역에서 개별 인력이 업무를 수행하고 조직에 기여하는 방식에 부합하도록 특화 시켜야 한다. 이를 통해서 전사 차원의 관리 목적에 부합하는 동시에 제도를 적용하고자 하는 조직의 특성에 부합하는 평가구조를 확보할 수 있다.

일반적으로 각 부서(R&D 조직 외)의 개별 인력이 업무를 수행하고 조직성과에 기여하는 기본적 구조는 각 개인이 자신의 역량을 원천으로 성과 창출 노력을 기울이고, 그 결과를 통해 조직 전체의 성과에 기여하는 흐름(process)으로 구성되어 있다. 개인평가구조 또한 이러한 프로세스의 각 단계(혹은 영역)에 부합하도록 조직성과평가(부서 평가결과 공유), 개인성과평가, 개인역량평가 영역으로 구분하여 구성하는 것이 보통이다. 이에 비하여 R&D 조직의 경우, 각 분야에 대한 전문성을 갖춘 개별 인력이 그룹을 구성하여 과제(project)를 수행하고, 각 프로젝트 내에서 자신의 역량을 원천으로 과제 목표 달성 노력을 기울임으로써 추진 프로젝트의 성과, 나아가 조직 전체의 성과에 기여하는 흐름으로 구성되어 있다. 즉, R&D 조직은 개별 인력의 역할 수행 측면에서 공동의 과제를 수행하는 영역이 추가적으로 특화되어 있으므로 개인평가구조도 조직성과평가(부서 평가결과 공유), 프로젝트 평가, 개인성과(개인 공헌도)평가, 개인역량평가 영역으로 구분하여 구성할 수 있다는 것이다.

<그림 1> 조직 특성에 따른 개인평가구조 비교

R&D 평가구조 구성 요소 별 평가기준 설계 : 프로젝트 평가 및 개인 공헌도 평가

앞서 살펴본 R&D 개인평가체계의 각 영역 중 조직성과평가의 경우에는 R&D 조직의 특수성을 반영하여 특화 시키기 보다는 전사 주도의 조직성과관리 차원에서 조직 별 목표 대비 달성 수준을 측정하고 조직 간 비교 가능성을 확보할 수 있도록 관리하는 것이 보다 적합하다. 즉, 조직평가 평가군 내에서 결정된 평가결과를 소속 직원들이 공유하는 체계(적용 대상 정의 및 반영 비중 설정 등)를 구성하는 것이다. 개인역량평가의 경우에도 일반적 형태의 역량평가 방식, 즉 공통역량과 직무특화역량(각 기업이 운영하고 있는 R&D 조직의 연구 영역 및 전문성에 부합하는 요소를 선정)을 구분하고 각 평가결과를 종합하여 반영하는 기본 방식을 적용하도록 하면 큰 무리 없이 구현하는 것이 가능하다. 실상 R&D 개인평가체계 구성의 완성도는 주로 프로젝트 평가 및 개인 공헌도(기여도) 평가에 의해 좌우된다고 할 수 있다.

<그림 2> R&D 평가체계 구성 요소 별 평가기준 개요

R&D 인력의 프로젝트 평가 기준은 크게 세 가지 항목으로 구성할 수 있다. 이 세가지 항목은 각 기업 별로 상이한 전문 영역과 무관하게 일반적으로 적용할 수 있는 프로젝트 수행 성공 요소에 기초하여 구성된 것이다. 첫째는 목표 달성도이다. 전문 영역 별로 다소의 차이는 있겠으나, 일반적으로 상업적 목적의 R&D 프로젝트 수행 시에는 단계 별 테스트를 통해 성패 여부를 측정하는 것이 가능하다. 이러한 테스트는 1) 기초 spec(프로젝트 별 계획 단계에 수립) 부합 여부에 대한 테스트, 2) 실용화 추진에 앞선 신뢰성 테스트, 3) field 테스트 등으로 구성되며 각 테스트 별 점검사항 및 달성 수준에 대한 상세 정의를 규정함으로써 프로젝트 전체에 대한 목표 대비 달성도를 측정할 수 있다. 두번째 항목은 예산 준수 여부이다. 프로젝트 별 사전에 책정된 소요 예산을 초과하지 않고 수행을 완료하였는가를 측정하는 항목으로, 성과 창출 과정에서의 자원(비용) 관리의 적정성 수준을 측정할 수 있다. 세번째 항목은 기간 준수 여부로서, 예산의 경우와 유사하게 성과 창출 과정에서의 자원(시간) 관리의 적정성 수준을 측정하는 것이다.

이 세가지 항목에 대한 배점 기준 설계 시 각 항목에 대한 반영 가중치를 차등하여 설정함으로써 프로젝트 수행의 주안점을 강조하거나 상대적 중요도 차이를 사전에 전달하는 것이 가능하며, 경우에 따라서는 일부 항목의 배점은 양(+)의 범위를 갖도록 하고 일부 항목은 음(-)의 범위를 갖도록 설정하는 것도 가능하다. 예컨대 ‘목표 달성도’ 배점은 달성도에 따라 0 ~ 100점의 배점 범위를 설정하고, ‘예산 및 기간’ 관련 배점은 -10 ~ 0점의 배점 범위로 설정하는 것이다. 이는 프로젝트 별 특화된 목표에 대한 달성 수준을 프로젝트 평가의 주요 변수로 삼고, 예산 및 기간 준수 여부는 프로젝트 수행의 기본 이행사항으로 간주하여 미흡사항 발생 시 ‘negative point’로 반영하겠다는 취지를 내포한 형태라 할 수 있다.

<그림 3> 프로젝트 평가 template 예시

개인 공헌도의 경우, 개별 인력 별로 참여한 프로젝트의 수 및 종류의 차이, 성과주기 내에 처한 내 외부 영향 요인의 상이함 등을 종합적으로 제시하고 평가하는 것이 가능하도록 자유 기술(essay) 및 상급자 평가 방식으로 구성하는 것이 적합하다. 물론 이러한 방식을 적용하기 위해서는 개별 인력의 성과 창출 및 기여 과정에 대한 관찰 및 관리가 가능한 상급자를 평가자로 지정하는 평가자 – 피평가자 matching 기준을 정립하는 것이 보다 정확한 평가를 위한 전제 조건이다. 이상의 항목들에 대한 평가결과를 종합함으로써 R&D 인력 개인에 대하여 조직 – 프로젝트 – 개인 공헌 영역을 아우르는 종합적 성과관리가 가능하게 된다.

R&D 개인평가체계의 성공적 정착 및 효과 발생의 조건

앞서 개략적으로 살펴본 R&D 개인평가체계의 구조 설계, 평가항목 별 기준 마련의 정교화 세부화는 각 기업 R&D 조직의 성과관리 풍토 및 적용 관례 등을 고려하여 차별적으로 적용할 수 밖에 없다. 어떠한 제도라도 실제 그것을 운영하는 주체가 관리할 수 없을 정도로 복잡하거나 그것을 적용 받을 대상이 이해할 수 없을 정도로 어려워서는 제도 적용의 수용성과 운영의 실효성을 담보할 수 없기 때문이다. 평가구조 및 기준의 고도화는 해당 시기 별 관리 가능성 및 수용성을 감안하여 단계적으로 추진하되, R&D 개인평가체계의 성공적 정착 및 실효성 확보를 위해서는 다음과 같은 사항을 반드시 준수해야 한다.

첫째, 평가항목 별 결과 활용 방향성과 기준을 확고하게 정립하고 실제 지속적으로 적용해야 한다. 세부 평가기준의 완결성 및 운영 역량은 한번에 확보하지 못하더라도 평가결과가 실제 보상 및 인력 의사결정에 적용되는 practice를 확보해 나감으로써 R&D 개인평가체계를 통한 조직 변화와 성과관리에 대한 수용의 저변은 점차 넓혀 나갈 수 있다. 이때 개별 인력의 직책, 또는 조직 내 역할 수준에 따라 평가항목 별 반영 비중을 차등하고 직책 별 요구되는 역할에 대한 전사 차원의 메시지(예 : 상위 직책자일수록 조직 및 프로젝트에 대한 책임을 강화) 전달을 병행함으로써 제도 구성 취지에 대한 이해도를 제고해야 할 것이다.

<그림 4> R&D 인력 직책(역할 level) 별 평가항목 별 반영 비중

둘째, R&D 평가 시 내 외부 관점의 균형을 지향해야 한다. R&D 영역의 특성 상 평가구조 및 평가기준이 조직 및 인력의 전문성과 특수성을 십분 반영한 형태로 구성되는 것은 당연하나, 그 결과 R&D 조직 내부적으로만 이해, 관리할 수 있는 편향된 기준 혹은 지나치게 계량화된 기준으로만 평가하는 우를 범하게 될 수 있다. 결국 일상적 수준의 역할 수행을 고성과 창출로 오판하거나 R&D 활동의 성과가 전사 성과에 기여하는 바를 제대로 측정 평가하지 못함으로써 평가 및 관리 실효성을 거두지 못할 개연성이 존재한다. 이를 방지하기 위해 내 외부 고객 관점(고객, 전사 관리부서, 경영진, R&D 유관부서 등)을 종합적으로 반영할 수 있도록 평가 기준은 물론, 평가 운영주체를 구성해야 한다.

마지막으로 R&D는 물론, 전사 전략(strategy)과 경영(management)를 아우르는 식견을 갖춘 리더십을 확보하여 평가에 참여할 수 있도록 하고, 동시에 R&D 평가체계를 지속적으로 운영함으로써 그러한 융합형 인력의 양성을 추구해야 한다. 사실 대다수 기업의 경영진들이 R&D에 대한 관심과 애정을 가지고 있으면서도 그 특성과 분야에 대한 이해가 미흡하거나, R&D 핵심인력 및 리더 그룹이 해당 분야에 대한 탁월한 전문성과는 별개로 사업과 경영에 대한 이해, 전사 차원의 성과를 고려한 R&D 역할에 대한 철학을 충분히 정립하지 못한 것이 현실이다. 그러나 이러한 현실의 한계를 인정하되, 평가체계라는 도구를 가교(架橋)삼아 양자 간 이해 증진과 역할 분담 공유를 거듭한다면 분명 이전보다 더 나은 성과 창출과 경쟁력 강화 효과를 거둘 수 있을 것이다.

최 광 부장

(kchoi@valuse.co.kr)