중견기업 성과주의 평가/보상제도 제대로 하기 (2) : 보상제도 > Valuse perspective

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동기부여를 극대화하는 평가 및 보상제도 핵심요인 : 중견기업 성과주의 평가/보상제도 제대로 하기

[보상제도]

보상제도의 동기부여 효과 극대화 하기

보상제도는 회사 측면에서는 회사 비전의 실현을 위한 지속적 동기부여 및 목표달성의 driving force이며, 직원 측면에서는 성과/능력에 부합하는 물질적인 보상을 통한 인정을 받는 것이다. 즉 보상의 핵심은 <그림 9>와 같이 ‘나의 input(자질, 노력, 성과) 대비 output(보상)이 다른 사람들의 그것과 균형을 이루고 있다’라는 인식을 심어주는 것이다.

<그림 9> Equity theory

만약 동일한 노력에도 불구하고 다른 사람들이 더 많이 보상받는다고 인식하면, 구성원들은 output과 input의 balance를 수정하기 위해 ‘책임 회피’, ‘꾀부리기’ 등의 부정적 행동을 할 개연성이 높다. 따라서 보상제도 설계 및 운영 시 보상의 근간이 되는 가치(예 : 직급, 직무, 성과/능력)가 공정하게 적용되고 있다고 인식되어야 하며, 성과지표와 성과수준에 따른 기대 보상이 명확히 정의되어 있어야 한다.

그렇다면 직원들이 성과/능력에 따라 공정하게 보상받고 있다고 인식을 심어주기 위해서 보상제도 설계 및 운영 시 주의해야 할 점들은 무엇일까? 연봉제도 및 인센티브 제도를 중심으로 알아보도록 하자.

첫째, 조삼모사식 운영을 지양하라

구직자들에게 있어 기업의 보상수준은 회사 선택에 있어 중요한 고려요소 중하나이다. 그러나 이들은 총 보상수준(연봉, 상여, 성과급 등)에만 관심을 둘 뿐 그 세부내용에 대해서는 관심이 없거나 제대로 이해를 하지 못하는 경우가 대부분이다. 이에 기업들도 통상적으로 받을 수 있는 급여수준이 아니라 회사/개인 모두가 높은 성과를 달성했을 때 받을 수 있는 보상수준으로 현혹하려는 모습을 종종 보인다. 그러나 이러한 방식은 당장의 채용에 있어서 긍정적으로 작용할 수는 있어도 채용한 인력들의 retention에는 오히려 부정적으로 작용할 개연성이 높다.

<그림 10>을 보자. 실제 일부 기업에서 운영되는 사례로 성과에 따른 차등 보상을 위해 연봉제도와 성과급 제도를 도입하였으며, 채용 시 보상수준의 경쟁력 강화를 위해 신입사원 모두에게 ‘기본급’과 함께 ‘성과급’을 차등 없이 전액 지급하고 있다. 이때 신입사원들은 ‘기본급’과 ‘성과급’을 합쳐 자신의 ‘연봉’으로 착각을 하게 된다. 그러나 2년차가 되면 ‘기본급’은 상승하나 평가가 보통수준만 되어도 ‘성과급’이 신입사원에 비해 작아져 총 보상이 낮아지게 된다. 이로 인해 해당 직원들은 자신의 ‘연봉’이 하락했다는 인식을 갖게 되며, 신입사원보다 낮은 자신의 ‘연봉’에 대해 불만을 표출하게 된다. 물론 성과/능력에 따라 하위 직급이 상위직급보다 높은 보상을 받을 수는 있지만 신입사원 및 입사 1~2년차사 이에서 급여 역전이 빈번하다면 직원들이 납득하려 들지 않을 것이다. 이처럼 제도가 잘 setting되어 있더라도 원 제도의 취지, 근간을 훼손할 수 있는 편법적 제도 운영은 오히려 독(毒)이 될 수 있다는 점을 명심해야 할 것이다.

<그림 10> 성과급의 잘못된 운영 사례

통상적으로 연봉제도는 성과/능력에 따라 연봉 인상을 차등하고 이를 누적하는 방식으로,  다년간에 걸쳐 성과/능력에 차이가 존재할 경우 연봉의 격차가 점점 벌어지는 구조이다. 그리고 이러한 격차는 승진이 되더라도 일정부분 유지하게끔 하는 것이 일반적 practice이다. 그러나 일부 기업의 경우 승진 시 대부분의 직원이 상위직급 연봉 band의 하한에서 동일하게 시작하도록 제도가 설계/운영되고 있어 성과/능력에 따른 차등의 취지가 퇴색하는 경우가 존재한다.

<그림 11> 평가에 따른 보상 격차 유지 실패 사례

 <그림 11>의 경우 내부 고성과자에 대한 파격적 보상 및 외부 우수인력 영입 등의 목적으로 연봉 band의 상한을 높여 band의 폭을 크게 설정하였다. 이때 연봉 band의 상위 구간에 위치한 일부 직원(주로 경력입사자)은 승진 시 기존연봉수준으로 sliding을 하지만, 연봉 band의 하위 구간에 위치한 대부분의 직원들은 상위 직급 band의 하한까지 일괄 상승하게 된다. 이로 인해 연봉 band의 하위 구간에 위치한 직원들의 보상 격차가 사라진다. 이러한 현상이 지속 될 시 성과/능력에 따른 차등 보상을 통한 직원 동기부여효과의 저하는 물론, 일부 외부 영입 인력을 제외하고는 대부분의 직원들이 지속적으로 연봉 band의 하위구간에 위치하는 악순환이 반복될 우려가 높아진다. (이로 인해 외부 영입인력과 기존 인력간의 갈등이 생길 개연성도 높다.)

이러한 경우 연봉 band의 하한을 조정하거나 승진 시 일정 수준의 ‘승진급’ 지급 등을 통해 승진이 되더라도 성과/능력의 차이에 따라 누적된 보상 격차가 일정부분 유지될 수 있도록 하는 것이 필요하다.

셋째, 동일 성과 시 보상 차등의 격차를 최소화하라

일반적으로 서구 기업에서 개인의 연봉 인상 수준은 해당 부서의 관리자(manager)가 결정을 한다. HR 부서로부터 연봉인상에 대한 budget과 인상률 차등에 대한 guide를 제공받고 이를 바탕으로 개인의 성과/능력에 따라 개별적으로 인상액을 차등하게 된다. 그러나 국내 기업들의 경우 관리의 효율성을 위해 인사부서에서 일괄적으로 평가등급에 따른 개인별 인상율을 결정하는 방식을 취하고 있다. 따라서 개인별로 인상수준을 조정하는 것이 어렵게 되며, 동일한 평가등급으로 동일한 연봉 인상률을 적용 받더라도 개인 별 연봉수준에 따라 인상액에 격차가 생기는 문제가 발생한다. 이로 인해 정해진 인건비 예산 안에서 인상율을 결정하는 경우 연봉 band 하위 구간에 위치한 직원이 상대적으로 피해를 보게 되거나, 연봉 band의 상위 구간으로 갈수록 연봉 상승속도가 가팔라짐에 따라 인건비의 control이 곤란해지는 경우도 발생한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 <그림 12>와 같이 동일 평가등급일지라도 연봉 band 구간 별 인상률을 차등하는 merit pay matrix를 사용하게 된다.

<그림 12> Merit pay matrix

단, 이러한 방식도 완벽한 해결 방안은 아니다. 여전히 개인 별 연봉 수준에 따라 일부 인상액의 차이 발생은 불가피하며, 연봉 band의 상위구간과 하위구간의 인접하는 직원간에는 오히려 인상액의 역전이 발생할 수도 있다. 이러한 부분들을 감안할 경우 평가등급에 따른 정액인상도 좋은 대안이 될 수 있다. 직급 별로 평가등급에 따른 인상액을 정액으로 설정하면 동일 평가 시 개인 별 연봉 차이에 의한 인상액 차이 발생을 방지할 수 있기 때문이다.

넷째, 조직/사업의 status를 고려하여 인센티브(incentive) 재원 설정 단위를 결정하라

인센티브 재원의 설정 단위를 결정하는 것은 제도의 상세 설계에 앞서서 우선적으로 고려해야 할 요소이다. 인센티브 재원 설정 단위라 함은 재원을 ‘전사’성과 기준으로 할 것인지, ‘사업부’ 별 성과를 기준으로 할 것인지를 결정하는 것을 의미한다. 이 재원 설정 단위에 따라 총 인센티브 재원 규모 및 하위조직/개인 단위의 인센티브 금액이 달라지게 된다.

인센티브 재원 설정 단위 별 차이는 다음과 같다.

∙ 전사 단위 : 전사의 재무 및 비재무적 성과지표 달성수준에 따라 재원 설정 후 하위 조직 및 개인의 평가등급에 따라 차등 지급, 단일 사업을 영위하는 기업에 적합

∙ 사업 단위 : 각 사업 별 성과지표 달성수준에 따라 재원 설정 후 하위 조직 및 개인 차등, 복수의 사업을 영위하고 각 사업이 독자적인 생존 역량을 보유한 기업에 적합

∙ 전사 + 사업 : 각 사업 별 성과 달성수준을 기본으로 하되 전사의 성과 달성수준을 일부 반영하여 재원 설정, 복수의 사업을 영위하고 있으나 신규 및 사업 초기 단계의 조직이 존재하는 등 각 조직/사업의 status가 상이한 경우 적합

특히, 하나의 회사에 다양한 사업분야가 존재하는 Multi-business company의 경우 주의할 필요가 있다. 사업간 서로 연관성이 있고 상호간 인력의 이동이 빈번하게 발생하는 경우라면 사업 단위의 성과만을 강조하기 보다는 성과의 공유차원에서 전사성과를 일부 반영하는 방식을 선택하는 것이 보다 타당할 것이다.

다섯째, 인센티브 기준 설정 시 상호 견제 및 보완 기능을 할 수 있는 성과지표를 설정하라.

인센티브 재원 설정을 위한 기준 설정 시 사용되는 지표는 사업 분야의 특성과 사업전략에 따라 다양하며, 대표적으로 <그림 13>에 예시하는 지표들을 사용한다.. 통상적으로 성과지표 설정 시 한쪽 방향으로의 치우침을 방지하기 위해 두 가지 이상의 성과지표를 사용하는 것이 일반적인 추세이다. 특히, 상호 견제 및 보완 기능을 할 수 있는 성과지표를 설정하는 것이 보편적이며, 그 대표적인 예가 ‘매출액’과 ‘순이익’지표이다. 매출액만을 강조하면 이익이 축소될 수 있으며, 반대로 순이익만을 강조할 경우 매출이 축소될 수 있기 때문에 ‘성장성’과 ‘수익성’을 대표하는 상호 보완적인 성과지표를 사용하는 것이다. 이때 각 성과지표의 반영 비중은 사업특성 및 전략 방향에 따라 가중치를 차등할 수 있다.

<그림 13> 인센티브 재원 설정 기준으로 활용되는 성과지표

맺음말, 제도의 정교화보다 실행력 제고에 집중하라.

 아무리 제도가 좋더라도 결국 그 제도를 운영하는 사람의 역량 문제로 귀결 될 수 밖에 없다. 특히, 실제 MBO의 실행주체는 각 부서와 개인들이기 때문에 이들이 평가자와 피평가자로서 어떠한 역할을 해야 하고 어떠한 책임을 가져야 하는 지에 대해서 명확히 인식시키는 것이 중요하다. 이를 위해서 인사부서는 매년 MBO 설정 내용에 대해 면밀한 검토를 통해 오류를 찾아내고 정확히 피드백 해야 하며, 지속적으로 평가자와 피평가자를 대상으로 교육을 실시해야 할 것이다.

 그러나 제도 운영 주체들의 역량이라는 것이 단순히 몇 번의 교육만으로 향상될 수 있는 것이 아니다. 필요성을 못 느끼는 구성원들에게 아무리 교육을 하더라도 교육 효과성 및 체화 수준은 낮을 수밖에 없기 때문이다. 따라서 구성원들의 참여와 역량향상을 위해 필요한 것은 대상자들이 제도의 성공적 운영에 필요한 activity를 실행하고 관련 역량을 보유하지 않으면 안된 다는 인식을 심어줄 수 있는 ‘trigger’ 또는 ‘장치’의 마련이다. 목표공유회의, 피드백 면담 강제화, 평가 승인권자 주관의 평가결과 논의 session 등이 이러한 trigger가 될 수 있을 것이다. 좋은 제도를 설계하는 것 못지않게 실행력을 제고할 수 있는 장치들을 마련하는 것이 제도를 운영하는 HR 담당자의 핵심 고민이어야 할 것이다.

황기하 부장

(khhwang@valuse.co.kr)