중견기업 성과주의 평가/보상제도 제대로 하기 (1) : 평가제도 > Valuse perspective

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동기부여를 극대화하는 평가 및 보상제도 핵심요인 : 중견기업 성과주의 평가/보상제도 제대로 하기

|모 중견기업 신임 인사담당 임원의 고민|

  6개월 전 중견기업 A사에 인사담당 임원으로 부임한 김인사 상무.그는 지난 6개월동안 인사분야에 대한 현황 파악의 일환으로 직원들과의 면담을 진행하였다. 그가 직원들을 만나본 결과 직원들에게서 일을 열심히 하고자 하는 열정이 느껴지지 않았으며, 소위 일 좀 한다는 직원들은 대부분 회사 생활에 대해 좌절감만을 토로하였다. 이러한 현상을 야기하는 주된 원인으로 직원 대부분이 평가/보상제도를 지목하였다.

현재 A사의 평가는 연말에 의례적으로 실시하는 형식적인 인사업무로서, 승진을 앞둔 직원들에게 후한 평가를 주는 나누어먹기 방식으로 이루어지고 있었다. 상황이 이러다 보니 평가에 대한 피드백이 제대로 이루어지지 않고 있었으며, 객관성/공정성이 결여된 평가로 인해 연봉 인상률의 차등도 1~2%로 매우 형식적인 수준이었다. 이로 인해 직원들 사이에서는 ‘일을 잘하나 못하나 어차피 별 차이가 없다’는 인식이 만연하였으며, 성과/능력이 뛰어난 직원들이 회사를 떠나는 역선택도 빈번하게 이루어지고 있었다.

이러한 문제들을 해결하기 위해 김인사 상무는 MBO 기반의 성과평가 도입을 통해 평가의 신뢰성을 제고하고, 이를 토대로 보상 차등을 강화하는 방향으로 평가/보상제도의 개선을 추진하였다. 그러나 김인사 상무의 이러한 시도는 직원들의 낮은 호응으로 인해 시작부터 벽에 부딪히고 말았다.

사실 A사는 이미 수년전에 성과 및 능력에 따른 보상의 차등을 위해 연봉제와 성과급제를 도입하였으며, 보상 차등 근거의 신뢰성 확보를 위해 개인 성과에 대한 평가방식을 MBO (Management by Objective)방식으로 전환한 경험이 있었다. 그러나 MBO 방식의 성과평가를 도입하였음에도 불구하고 개인 성과평가에 대한 불만만 계속 쌓일 뿐, 수년이 지나도 별반 나아진 것이 없었다. 직원들은 성과평가를 위한 지표 설정 시 달성이 유리한 지표를 중심으로 설정하고, 정성적인 지표에 대해서는 평가자의 주관적인 판단에 의해 평가가 이루어져 평가결과를 신뢰할 수가 없다며 반발하였고, 결국 효과는 없고 운영이 어렵고 번거롭다는 이유로 MBO 평가 방식을 포기하고 과거 평가방식으로 회귀하였던 것이다.

이러한 이유로 인해 직원들은 ”왜 한물간 MBO냐?”, “이미 실패한 MBO 방식 말고 새로운 평가방식은 없나?” 등의 부정적 반응을 보였던 것이다. 과연 어떻게 해야 직원들의 MBO에 대한 거부감을 해소하고 성과주의 평가/보상제도를 성공적으로 도입할 수 있는 것인지…

금융위기 이후 많은 국내 대기업들은 ‘성과주의’를 기반으로 한 인사제도를 도입하기 시작하여 이제는 웬만한 중견기업까지 성과주의 인사제도를 도입하였다. 성과주의 기반 인사제도의 핵심은 성과 및 능력에 따른 인사 차별화를 위한 합리적인 근거의 확보이며, 이를 위해 성과평가를 위한 MBO 방식을 도입하고 역량평가체계 등을 수립하였다. 그러나 이들 기업들이 모두 성과주의 인사제도를 성공적으로 도입한 것은 아니다. 상당 수의 기업들이 제도를 도입한지 수년이 지났어도 여전히 제도에 대한 구성원들의 수용성을 확보하지 못하고 있으며, 심한 경우 앞서 예를 든 사례처럼 과거의 방식으로 회귀하는 경우도 있다. 그렇다면, 과연 이렇게 성과주의 인사제도의 도입이 어려운 이유는 무엇일까?.

제도의 detail과 manual이 제도의 성공을 보장해주지 않는다.

여러 인사관련 서적이나 컨설턴트들의 말을 들어보면 체계적이고 MBO 평가 방식을 도입하고 상세한 MBO 운영 manual을 준비/활용하면 평가의 신뢰성 확보가 가능하고 이를 기반으로 연봉과 성과급 차등을 통해 성과주의 인사제도 구현이 가능하다고들 한다. 비단 성과주의 인사제도 뿐만 아니라 BSC, 직급파괴, EVP, 내부공모제, CDP, Profit sharing 등 수많은 제도들이 도입만하면 직원들을 동기부여하고, 회사의 성과가 향상될 것이라는 장밋빛 미래를 제시하고 있다. 그러나 현실은 앞의 예시와 같이 장밋빛 미래보다는 고단한 가시밭길이 기다리고 있다. 그렇다면 성과주의 평가/보상제도 도입에 있어 장밋빛 미래가 아닌 가시밭길이 펼쳐지는 주요 원인은 무엇일까?

여러 가지 이유가 있겠지만 필자의 경험상 가장 큰 요소는 제도의 외형적 완성도에만 focus하고 실제 운영을 위한 준비가 부족하기 때문이다. 제도 도입 시 많은 기업의 인사담당자가 원활한 운영을 위해 detail한 부분 하나하나 guide를 만든다. 그리고 직원들을 대상으로 1~2회 정도 설명회를 갖는 것으로 자신의 소임을 다했다고 생각하며, 이제 제도의 성공 여부는 구성원들이 manual을 얼마나 잘 이해하고 실천하느냐에 달려 있다고 믿는다.

그러나 현실은 인사담당자의 기대와 정반대이다. 아무리 상세한 manual이라 할 지라도 직원들에게는 생소하고 복잡한 제도로 인식될 뿐이다. 직원 입장에서는 처음 접하는 제도이기에 이러한 반응은 오히려 당연한 것이다. 따라서 직원들의 인식 전환과 새로운 제도에 대한 운영역량 제고를 위해 한 두 차례의 설명회가 아닌 지속적인 설명과 교육의 자리가 필요하다. 특히 MBO의 경우 운영의 중심이 되는 평가자에 대한 교육이 무엇보다 중요하다. 평가자들이 바뀌어야만이 그들의 주도하에 목표설정, 중간점검, 평가, 피드백의 성과평가 프로세스가 원활이 운영될 수 있기 때문이다. 그러나 상당수의 평가자들은 바쁘다는 핑계로 성과평가 역량향상을 위한 교육에 불참하고 팀원 중 하나를 대신하여 보내는 경우가 다반사인 것이 현실이다.

이러한 평가자에 대한 역량향상과 함께 중요한 것이 바로 인사 담당자들의 운영 역량이다. 상당수의 담당자들이 본인 스스로가 MBO manual을 이해하고 이를 직원들에게 설명할 수 있는 수준에 만족을 하는데, 이는 제도의 성공적 운영을 위한 기본적인 수준일 뿐이다. 실제로 MBO를 제대로 운영하기 위해서는 현업 부서의 직원들이 작성한 MBO 목표 설정서에 대해 오류를 찾아 하나하나 피드백을 제공할 수 있는 수준이 되어야 한다. 인사 담당자 스스로가 이러한 수준의 역량을 보유하고 있는지 자신을 돌아볼 필요가 있다.

 이에 본 글에서는 성과주의 인사제도의 근간이 되는 MBO 평가방식 및 연봉/인센티브 제도를 중심으로 제도 운영 시 자주 발생하는 오류 및 고려해야 할 핵심적인 요인에 대해 살펴보고자 한다.

[평가제도]

MBO 평가제도의 성공적 운영을 위한 핵심 요인

MBO 방식을 활용하여 개인 성과평가를 실시하는 상당수의 중견 기업들이 평가 운영에 있어서 신뢰성 및 수용성 확보의 측면에서 많은 어려움을 겪고 있다. 그러나 이들 기업들의 MBO 제도나 운영 양식서 등을 살펴보면 대부분 제도 운영에 큰 무리가 없는 상황이다. 이처럼 MBO 운영을 위한 제도가 갖추어져 있음에도 불구하고 성공적인 운영에 어려움을 겪는 문제는 주로 다음의 다섯 가지 정도로 요약된다. 첫째, 팀 및 개인의 주요업무와 연관성이 떨어지고 평가에는 유리한 업무를 중심으로 지표를 설정하는 문제(목표설정의 부실화), 둘째, 획일적인 달성율 기준의 평가로 인해 업무 별 특성을 반영하지 못하는 문제, 셋째, 정성지표의 목표달성 여부 측정에 부적합한 기준을 설정하는 문제, 넷째, 목표설정의 근거를 모호하게 작성하는 문제, 다섯째, 평가결과의 형식적인 피드백 등이다. 그렇다면, 과연 이러한 문제점들을 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까?

첫째, 팀 성과지표와 연계하여 개인 평가지표를 설정하라.

MBO 방식 평가의 기본 철학은 년초에 목표를 설정하고 년말에 목표대비 얼마나 성과를 달성하였는가를 측정하여 평가를 실시하는 것이다. 이때 중요한 것이 ‘무엇을 목표로 설정할 것인가?’이다. 이 문제는 개인의 성과평가뿐만 아니라 조직성과관리와도 연계되는 사항이다. 본부, 팀 등의 지표/사업계획 및 목표 설정 후 이를 관련업무를 수행하는 개인들에게까지 연계를 시키지 않아 개인들은 모든 업무 목표를 초과 달성하였음에도 불구하고 조직 및 회사의 목표는 달성되지 못하는 경우가 발생하기도 한다. 이는 개인의 성과를 측정하기 위한 핵심지표가 조직의 목표 달성을 위해 반드시 수행해야 할 업무를 중심으로 설정이 되어야 하는데, 개인과 조직 간의 성과지표가 연계되지 못함으로써 개인 성과와 조직 성과가 이원화되기 때문에 발생하는 현상이다. 실제로 MBO를 도입한 국내 많은 기업들이 직원들의 MBO 수립 결과를 검토하면서 이러한 부분을 간과하고 있는 실정이다. 인사부서의 경우, 지표 자체의 완결성에만 초점을 맞추다 보니 설정된 지표로 평가 대상자가 수행해야 하는 업무의 성과를 제대로 측정할 수 있는지 여부에 대해서는 검증하지 못하는 경우라 하겠다.

평가자 역시 마찬가지다. 팀과 개인 성과지표 간의 연계성 및 중요 업무의 지표화 노력을 중시하기 보다는 개인들이 일상적으로 하는 일, 그리고 과거에서부터 현재까지 활용해오던 관행적 지표를 별다른 검증 없이 수용하는 경향을 보인다. 그리고 정작 형평성 및 신뢰성 문제가 대두되면 제도와 인사부서를 탓하는 경우가 허다하다.

인사부서와 평가자의 이러한 모습은 결국 개인들이 목표 설정 시 달성이 어려운 개인의 핵심 업무에 대한 성과 지표보다는 달성이 용이한 비핵심 업무를 중심으로 평가지표를 선정하는 왜곡된 행동을 유도하게 된다. 이러한 상황들이 누적되다 보면 실제 주요 업무와는 동떨어지고 달성이 용이한 지표 위주로 평가지표를 설정하게 되고, 성과 평가결과도 개인간에 별반 차이도 없게 된다. 이는 결국 직원들에게 성과지표 설정 과정을 실효성도 없는 번거로운 과정으로 인식시키게 되며, 평가의 신뢰성 저하를 초래하게 된다.

이처럼 팀 및 개인의 핵심업무와 동떨어진 지표를 설정하는 문제는 <그림1>과 같은 cascading matrix를 활용하여 업무를 배분하고, 개인들이 설정한 성과지표와 팀의 성과지표 및 주요 사업계획 간의 상호 연계성을 세밀히 검증한다면, 달성이 용이한 지표 중심으로만 평가지표를 설정하려고 하는 문제를 어느 정도는 해결할 수 있다.

<그림 1> 팀 성과지표의 개인 연계를 위한 cascading matrix의 예시

이러한 cascading matrix를 활용하여 팀의 성과지표를 팀원에게 연계 시 주의해야 할 사항이 있는데 <그림 2>과 같이 업무의 수행 방식, 담당자의 역할 및 책임 수준을 고려하여 지표를 연계해야 한다는 점이다.

<그림 2> 팀 목표 팀원 cascading guide

<그림 3>은 이러한 팀 목표 cascading과정을 통해 도출된 개인 성과지표의 예시이다. 팀 목표를 기반으로 개인의 업무범위 및 역할/책임을 고려하여 성과지표가 조정된 것을 확인할 수 있다.

<그림 3> 팀 목표의 개인 cascading 예시

<그림 3>의 예시에서 한가지 주의할 점은 ‘부채비율’이라는 팀의 성과지표에 대한 cascading 부분이다. 이 경우 팀원에게 ‘부채비율’이라는 팀 성과지표 및 목표를 <그림 4>와 같이 직접적으로 배분을 해서는 곤란하다.

<그림 4> 잘못된 팀 목표 cascading 사례

그 이유는 해당 지표는 일반적으로 담당 임원 또는 팀장 level에 적합한 지표이기 때문에 부채비율 전반에 대한 관리 책임이 부여되지 않은 실무 담당자의 성과지표로 설정한다면 평가의 왜곡이 발생할 수 있기 때문이다. 따라서 이 경우에는 각 실무 담당자들의 역할 및 책임 수준을 고려하여 ‘부채비율의 주기적 모니터링’이나 ‘부채비율 관리 방안 수립’ 등의 보다 실무적인 지표로 연계시키는 것이 필요하다.

둘째, 달성율 기준의 획일적인 평가기준 설정을 지양하라.

MBO 방식 성과평가는 연초에 설정한 목표 대비 연말에 얼마나 달성하였는지 그 수준을 비교하여 평가하는 것이 기본이다. 그러나 MBO 평가에 있어서 ‘목표 대비 달성율’ 만이 전부는 아니다. 단순히 목표를 설정하고 실적을 기준으로 달성율만을 따져 평가를 하는 것이 아니라 필요한 경우 피평가자의 목표달성 과정상에서의 노력에 대한 평가자의 ‘주관적’ 판단도 평가에 반영될 필요가 있다. 해당 성과가 피평가자의 노력에 의한 것인지 아니면 외부의 요소에 의해 개인의 노력과 상관없이 달성된 것인지 평가자의 판단이 필요하다는 뜻이다. (물론 이러한 평가자의 주관이 평가에 반영되기 위해서는 피평가자 및 제 3자가 납득할 수 있는 합리적인 근거가 있어야 한다.)

 따라서 이상적인 평가기준(성과지표 별 목표) 수립은 지표 별로 각각의 평가등급에 해당하는 목표수준을 설정하고 이를 기준으로 달성수준, 달성과정상의 노력도, 업무의 난이도 등을 평가자가 복합적으로 고려하여 평가를 하는 것이다.

 특히, <그림 5>와 같이 모든 성과지표에 대해 ‘목표 대비 달성율’의 획일적으로 평가기준을 설정하는 방식은 지양할 필요가 있다. 그림과 같이 평가 기준을 수립할 경우 첫째, 평가항목의 난이도를 반영할 수 없게 된다. 성과 달성에 있어 동일한 노력의 투입을 가정 시 상대적으로 달성이 용이한 성과지표에 대해 높은 평가점수를 받을 개연성이 높기 때문이다. 둘째, 평가항목 별 산술적 달성가능 범위의 차이 반영이 곤란하다. 업무/성과지표의 특성상 목표대비 달성율의 최대값이 100%인 경우 최대 점수가 100점에 한정되어 상대적으로 불리함이 발생하게 된다.

 또한 <그림 5>와 같이 달성율에 따라 평가점수가 100점을 초과하는 방식의 경우 상대적으로 반영 비중이 큰 지표에 의해 평가점수가 좌우되거나 전체 성과달성 수준이 100점을 상회하는 평가점수의 인플레이션으로 인한 성과관리의 왜곡 등의 부작용이 있다는 점을 유념할 필요가 있다.

<그림 5> 달성률 기준의 획일적 평가기준 설정 사례

셋째, 평가자의 마음속에 있는 정성지표의 평가기준을 구체화하라

성과관리를 위한 지표 중 판매액, 생산량, 불량률 등 정량지표의 경우 성과평가기준을 계량화하여 목표를 설정하고 실제 달성수준에 따라 평가를 실시하기 때문에 평가기준을 설정함에 있어 큰 어려움이 없다. 반면, 정성지표의 경우 성과지표의 목표 달성여부를 계수화하여 측정하는 것이 곤란하기에 많은 기업들이 평가기준을 수립하고 평가를 실시하는데 어려움을 겪고 있다. 이러한 어려움을 겪는 기업들의 정성지표 평가기준을 살펴보면, 단순히 어떤 특정한 activity의 실행여부나 일정준수여부 등 업무의 성공여부를 측정하기 곤란한 평가기준을 적용함으로써 정확한 평가를 어렵게 만드는 경우가 많으며, 이는 결과적으로 평가결과의 불신을 초래하게 된다.

그렇다면, 정성지표의 평가기준은 어떻게 설정해야 하는 것일까? 예를 들어, 정성지표 중 가장 대표적인 지표인 보고서 작성 업무와 관련된 경우를 살펴보도록 하자. 당신이 누군가에게 보고서 작성을 지시했다고 가정해보자, 이 경우 보고서 작성자가 해당 업무를 성공적으로 수행했는지 여부를 무엇으로 판단하는가를 생각해본다면 평가기준을 수립하는데 도움이 될 것이다.

먼저 당신은 보고서 작성자가 당신이 요구한 기일을 준수했는지 여부를 따질 것이며, 다음으로는 보고서의 내용이 당신이 요구한 방향 및 내용으로 구성되어 있는지, 그리고 보고서의 data 및 결과에 오류가 없는지 등을 따질 것이다. 또한 전략수립과 관련된 보고서의 경우 수립된 전략방향이 현실성 및 실행 가능성이 있는지 등도 따질 것이다.

 이처럼 우리는 일상 속에서 정성적인 지표에 대해 다양한 기준들을 활용하여 업무의 성공적 수행여부를 판단하고 있다. 이러한 요소들을 활용한다면 단순 activity의 실행여부, 일정준수여부 등에 비하면 보다 합리적이고 객관적으로 성과를 평가할 수 있을 것이다. 그리고 보고서 관련 업무뿐만 아니라 다른 업무에 대해서도 업무의 성공적 수행여부를 판단하는데 있어 많은 사람들이 사용하고 공감하는 기준들을 찾을 수 있을 것이며, 이러한 방식을 통해 제대로 수립된 정성지표의 평가기준이라면 제 3자가 보아도 해당 평가기준으로 업무의 성공여부를 판단할 수 있을 것이다.

<그림 6>은 정성지표의 유형별로 평가포인트를 도출한 사례로, 이와 같이 정성지표의 업무특성에 따른 평가포인트를 도출하여 평가기준으로 활용한다면 평가결과의 신뢰성 제고에 많은 도움이 될 것이다.

<그림 6> 정성지표의 유형 별 평가 point 도출 예시        

넷째, 목표설정의 근거를 확보하라

 개인의 MBO 수립에 있어 앞서 소개한 방법들을 활용하여 평가지표를 설정하고, 정성지표의 특성을 고려하여 적절한 평가기준을 수립하였더라도 각 지표의 적정 목표수준 설정에 실패한다면 앞선 노력들이 모두 물거품이 되고 말 것이다. 그렇다면 어떻게 목표를 설정하는 것이 적정한 목표수준일까? 아마도 목표를 설정하는데 있어 가장 많이 언급되는 기준으로는 ‘Challengeable but Achievable’(도전적이나 달성 가능한 수준) 이라는 문구일 것이다. 그러나 어느 정도의 목표수준이 ‘도전적이나 달성 가능한 수준’일까? 그리고 무엇을 기준으로 해당 지표의 목표 수준이 적정한지를 판단할 수 있을까? 이러한 질문에 대답을 주는 것이 바로 목표설정의 ‘근거’가 될 것이다.

일반적으로 목표설정은 <그림 7>과 같이 해당 지표의 과거 실적추이를 baseline으로 하되, 벤치마킹, 경영진의 의지(또는 지시사항), 고객의 기대수준, 직원의 역량 수준 등을 고려하여 설정하게 된다. 매우 상식적이고 당연한 내용이라고 생각될지도 모르겠지만, 실제 평가자 및 피평가자를 대상으로 해당 사항을 교육하고, 교육생들이 작성한 MBO 설정 결과를 받아보면 이를 제대로 작성하는 경우보다 그렇지 않은 경우가 더 많은 것이 현실이다.

<그림 7> 목표(Target) 설정 시 고려요인

 <그림 8>은 목표 및 목표설정의 근거를 잘못 작성한 예시로 실제 사례를 바탕으로 작성된 내용이다. 예시된 내용을 보면 목표설정의 근거란에 수행업무의 목표설정 근거를 기록해야 하나, 근거가 아닌 수행업무에 대한 단순 설명 위주로 기술을 하고 있다. (제시된 예시는 목표설정 근거뿐만 아니라 목표 또한 평가가 곤란한 수준으로 설정되어 있다.) 목표수준이 적절한지를 판단하기 위해서는 바로 이 목표수립의 근거가 되는 부분이 명확해야 하며, 평가자와 평가대상자뿐 아니라 제 3자가 봐도 목표수준이 적절한지 판단할 수 있도록 충분한 근거를 제시하는 것이 중요하다. 이러한 부분은 한 두 번의 교육으로 쉽게 고쳐지는 부분이 아니며, 인사부서에서도 지나치기 쉬운 부분으로, 인사부서의 꾸준한 관심과 평가자 및 피평가자를 대상으로 지속적인 교육을 하는 것이 필요하다.

<그림 8> 잘못된 목표 및 목표설정의 근거 작성 사례

다섯째, 피드백의 강제화로 워비곤 호수 효과를 타파하라.

 워비곤 호수 효과(Lake Wobegon Effect)는 대부분의 사람들이 자신이 타인보다 능력이 뛰어나고, 심성도 좋고, 행운도 많이 따른다고 생각하는 현상을 의미하는 것으로, 풍자 작가인 개리슨 케일러(Garrison Keillor)가 창조해 낸 그의 라디오 쇼인 ‘프레리 홈 컴패니언’의 배경이 되는 가상의 마을이다. 워비곤 호수의 사람들은 여자들은 스스로 힘이 세다고 생각하고, 남자들은 다 잘생겼다고 믿으며, 아이들도 평균 이상의 능력을 가지고 있다고 생각한다. 실제로는 그렇지 않은데도 말이다. (사람들이 자신의 기대 수익은 높게 예측하면서도 손해는 최소화하는 경향도 이와 유사한 현상이라 할 수 있다.)

따라서, 이러한 워비곤 호수에 살고 있는 피평가자에 대해 평가자가 명확한 근거에 의한 피드백을 제공하지 못한다면 본인들이 무엇이 부족한지, 왜 그러한 평가를 받았는지를 이해하지 못할 것이다. 그리고 자신은 여전히 평균 이상의 성과/능력 보유자라고 생각하고 자신의 평가가 저조할 경우 평가제도의 신뢰성/객관성이 문제라고 이야기할 것이다. 바로 이 부분이 제도의 성공적인 운영에 마침표를 찍는 핵심이다. 제도의 정합성, 합리적인 목표 설정도 중요하지만 결국 직원 개개인이 자신의 평가결과에 대해 어떠한 인식을 갖고 있는지가 중요한 것이다.

그러나, 이러한 중요성에도 불구하고 많은 기업들에서 피드백 절차가 단순히 평가등급만을 알려주는 등의 형식적인 수준으로 운영되고 있다. 이로 인해 평가자들은 피평가자를 설득할 수 있는 평가결과의 합리적 근거 마련을 소홀히 하고 피평가자들은 자신을 냉정하게 돌아 볼 수 있는 기회를 상실하게 된다. 결국 평가자와 피평가자 사이의 문제가 평가제도의 문제로 바뀌게 되는 것이다.

이러한 형식적인 피드백으로 인해 발생하는 문제들을 방지하기 위해서는 피드백 절차의 강제화가 필요하다. 연말 평가결과가 확정되면 공식적인 피드백 session을 통해 평가자와 피평가자간의 면담을 실시하고 면담내용에 대한 상세한 기록을 남겨 인사부서에 제출하도록 하는 것이다. 그리고 인사부서는 피드백 절차가 정착될 수 있도록 면담기록에 대한 점검을 실시해야 하며, 피드백이 부실한 평가자에 대해서는 penalty를 부과하는 방법도 고려할 필요가 있다.