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미래의 핵심인재, ‘오늘’ 사로잡아라 : 차등 가속 보상 기법의 도입과 적용

낭중지추(囊中之錐), 전국시대 조나라 평원군과 식객 모수의 고사까지 알지는 못해도 그 품은 뜻과 비유하는 바는 많은 사람들이 알고 있는, 이제 조금은 식상하게까지 느껴지는 표현이다. 기업이 되었건 학교가 되었건, 다수의 구성원이 함께 모여 협동과 경쟁의 상호 작용을 거듭하는 조직에서는, 기어이 주머니를 뚫고 비죽이 모습을 드러내고야 마는 ‘송곳’을 연상시키는 소수의 사람들이 존재하기 마련이다. 이제 상상의 범위를 조금 더 넓게 잡고 주머니가 아닌 큰 자루에 온갖 물건이 가득 담긴 모습을 떠올려 보자. 곳곳에서 바늘이나 송곳이 자루를 뚫고 모습을 드러내고 있다. 심지어 모습을 드러내는 정도가 아니라 아예 자루를 찢고 밖으로 떨어져 내릴 것만 같이 위태위태한 모습의 크고 예리한 식칼도 보인다. 아직 갈 길은 먼데, 이 중 하나라도 도중에 흘려 잃어버리고 싶지 않은 것이 자루를 둘러멘 주인의 마음일 것이다. 그렇다고 모든 날카로운 물건들만 한 데 모아 손에 쥐고 갈 수도 없고… 비유컨대, 자루 주인의 심정을 조직을 이끌어 가는 리더의 입장으로 돌려 본다면 각자의 재주와 능력을 뽐내며 곳곳에서 두각을 나타내는 인력들이 대견하고 소중한 만큼, 한편으로는 그들이 자루를 찢고 허공으로 튕겨나가듯 조직을 이탈할까 마음을 졸이지 않을 수 없을 것이다.

 무엇으로 관리할 수 있는가? : 우수 인력 관리 영역의 특성과 한계

  『인재전쟁(War for talent)』이라는 표현이 내포하다시피, 소수의 우수한 인력을 차지하기 위해 벌이는 기업 간 치열한 경쟁과 그 사이를 누비는 헤드헌터들의 활약으로, 과거 대비 국내의 기업 환경 하에서도 인력들이 더 많은 기회와 나은 처우를 찾아 활발하게 이동하는 것이 보다 일상적인 사례가 되었다. 유능하거나 유망(有望)한 인재를 효과적으로 유인(recruit/scout)하고 유지(keep)하는 방안의 마련 및 실행이 management의 주요 고민거리 중 하나로 자리잡았으며, 실제로 각 기업은 저마다의 방식으로 소수의 우수한 인재 관리에 심혈을 기울이고 있다. 우수 인재에 대한 관리의 핵심이 ‘차등’과 ‘파격’이라는 점도 충분히 인지하고 있는 상황이다. 그런데 이 차등과 파격을 제공할 수 있는 영역을 구분하고, 각 영역에서 가장 효과적인 방법을 찾는 부분에서는 아직 구체적인 제도와 충분한 운영 노하우를 확보하지 못한 기업들도 적지 않다.

기업이 인력에 대하여 제공할 수 있는 가치(merit)이자 그 인력으로 하여금 해당 기업에 머무를 수 있도록 하는 대가로서 가장 기본적이고 핵심적인 것이 경력과 육성 기회를 제공하고 보상과 처우를 차등하는 것이다. 경력 경로(career path)상 알맞은 포지션에 배치함으로써 역할 및 권한의 범위를 점점 확장해 주고, 보상을 통해 필요 역량을 강화하고 성과를 창출하는 데 전념할 수 있도록 동기를 부여하는 것이다. 이 두 가지를 거듭함으로써 ‘유망한 인력’을 ‘핵심인재’로 까지 키워낼 수 있다. 그런데 두 영역 모두에 기업 상황에 따른 제약 요인이 존재한다. 경력 기회 제공 측면에서는 부여(배치) 가능한 포지션의 수 및 적정 배치 기간을 고려하지 않을 수 없다. 상대적으로 중요하고 핵심적인 포지션의 수는 조직 규모 및 구조에 따라 한정되어 있어 모두에게 기회를 제공하기 어렵다. 하나의 포지션에서 유의미한 결과를 얻기 위해서는 일정 기간 이상 역할을 수행하도록 보장하는 것이 필요하다 보니 순환을 통해 기회 제공의 폭을 넓히는 데에도 한계가 존재한다. 여러 사람이 하나의 ‘자리’를 지나치게 짧은 간격으로 돌아가며 맡을 경우, 조직 측면에서나 개인 측면에서나 역효과를 불러 일으킬 수 있기 때문이다.

 <그림 1> 경력 기회 제공 영역과 보상 차등 영역 간 제약 상황과 극복 가능성의 차이

유사한 맥락에서, 보상 차등 측면에서는 ‘자원의 유한성’이라는 제약 요인이 존재한다. 조직 구성원에게 보상할 수 있는 재원의 규모는 한정적이며, 동시에 기업의 경영 환경과 사업 성패에 따라 가변적이다. 그러나 경력 기회 제공 영역과 분명히 다른 것은 보상은 상대적으로 그것을 통제하는 주체의 의사에 따라 전체 재원의 배분 양상을 유연하게 선택할 수 있다는 점이다. 즉, 동일한 재원 규모 하에서도 인력 간 보상 차등을 구현하는 수준과 방식의 대안을 다양하게 적용할 수 있다는 것이다. 이러한 특성에 힘입어, 실제로 많은 기업에서 소수의 유망/우수 인력에 대한 차별화된 관리의 주요 수단으로 보상 차등 전략을 택하고 있으며, 동시에 유사한 오류를 범하고 있기도 하다. 

무엇을 차등할 것인가? : 같은 보상, 다른 시각

우선 소수의 유망/우수 인력에 대하여 차별적 보상을 제공하기로 결정하면, 많은 기업에서 파격적인 금액의 『성과급』을 제공하는 방식을 선택하곤 한다. (혹은 여하간의 명목을 덧붙여 ‘보너스’의 형태로 제공할 수도 있다) 기업 내부에서 자체적으로 차등 보상 관리 방안을 마련할 때에 보통 그러하고, 외부의 컨설턴트 그룹을 동원하여 차등 보상제도를 설계하는 경우에도 성과급을 차등 보상의 주요 vehicle로 활용할 것을 권하는 것이 일반적이다. 사실 이러한 선택의 이론적 근거도 분명하다. 기업 입장에서의 비용 부담을 완화(cost controllability)하면서도 개별 인력에 대해서는 차등 보상을 통한 만족도 향상이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있는 방법이라는 것이다. 이것은 성과급이 가지는 변동급(variable pay)적 성격, 즉 비누적식 특성(일회성)에 착안한 것이다. 일견 타당하다. 실제로 다수 인력의 보상 수준 상승 니즈가 존재하는 경우, 성과(실적) 창출을 전제로 지급 가능 여력이 확보될 때에만 보상한다는 점에서 조직 차원의 위험 부담을 줄이면서도 구성원 니즈에 대응하는 방식일 수 있다. 그러나 보다 개별 인력의 이해(利害)와 특성의 관점에서 달리 생각해 본다면, 변동급을 활용한 차등 보상 방식의 효과가 기대에 미치지 못하거나 심한 경우 본래의 취지에 반하여 우수 인력 유지 효과를 저해하는 ‘양날의 검’으로 작용할 수도 있다는 점에 주목하여야 한다.

간단한 예를 들어, 개인으로 하여금 ‘성과급 target rate(기본급 대비)를 10% 상향’시키는 것과 ‘기본급을 5% 인상’하는 것 중 선택할 수 있도록 하면 무엇을 택할 것인가? 사람은 일반적으로 불확실한 큰 폭의 기회 보다 확실한 혜택의 즉각적 제공을 보다 선호하는 경향을 나타낸다. 이는 물론 개인차에 따라 달라질 수 있는 부분이나, 설령 비즈니스에서의 전략적 선택이나 업무 추진 영역에서는 진취적이고 위험(risk)을 감수하는 성향의 인력도 막상 자신의 보상에 대해서는 가급적 안전지향적이고 보수적인 선택을 할 수 있음을 감안해야 한다는 것이다. 파격적인 수준의 성과급을 받아 챙긴 인력이 머잖아 뒤도 돌아보지 않고 조직을 떠나는 모습을 지켜보며 속을 끓여본 경험을 통해 투자 규모(보상 차등 수준) 대비 소위 ‘약발’의 지속 기간이 길지 않았음에 의문을 품어본 management라면, 변동급 형태의 차등 보상 방식이 가지는 본질적 한계를 수긍하고 다소 다른 방향에서의 새로운 접근을 고려해 볼 필요가 있다. 결국 『기본급(base pay)』 측면에서 실질적 효과를 발휘할 수 있는 차등 보상 방안을 마련해야 하는 것이다.

어떻게, 얼마나 차등할 것인가? : 국내 기업 특성에 부합하는 차등 가속 장치의 마련

90년대 말의 외환/금융 위기를 기점으로 국내 기업에도 서구식의 소위 선진 HR기법들이 대거 도입되었고 임직원의 기본급을 관리하는 기법도 기존의 호봉제 방식에서 연봉제 방식으로 대부분 전환되었다. 이후 지속적인 운영 및 관리 체계 개선을 거듭하여 최근에는 연봉제(merit pay)의 실질에 부합하는 형태의 기본급 관리 체계를 확보한 기업이 점차 늘어나고 있으나, 더 많은 기업의 연봉 체계가 겉으로는 pay band(range) 내에서의 유연한 임금 관리를 표방하면서도 실제로는 직급 별 유사한 수준의 기준 보상점(직급/연차 별 기준연봉 등)을 중심으로 (조직 내) 표준화된 차등 인상률을 적용하고 있는 것이 현실이다. 이는 해외(서구적 기업 환경을 갖춘 지역 기준)와 국내의 인력 별 보상 결정 방식과 환경의 차이에 기인한다. 해외의 경우, 노동시장이 보다 유연하여 인력의 유출입이 빈번하고 직무 별 시장 임금 수준이 형성되어 준거로서 통용된다. 이를 기준으로 인력 영입 시 협상을 통해 보상 수준을 결정하고, 연간 인상 시에는 조직장(manager)의 권한으로 보상 차등 수준을 결정하도록 한다. 즉, 동일한 조직의 유사한 직무 그룹 내에서도 보다 유연하고 차별화된 보상 관리가 이루어지는 것이다. 그러나 국내의 경우, 일반적으로 직무 보다는 여러 직무 그룹 간 동일하게 적용되는 직급을 준거로 직급 별 기준 보상 수준을 책정하고, 개인 별 보상 차등에 대한 권한을 특정 조직장에게 부여하기 보다는 HR 부서에서 통합적으로 관리하는 것이 일반적이다. 즉, 보상 차별화 보다는 효율적이고 표준화된 임금 관리에 보다 포커스된 방식을 적용하는 상황이다.

그러나 그렇다고 하여 전 직원의 연봉 관리체계를 급격히 변경할 수도 없다. 제 아무리 좋은 취지로서 보다 선진적인 제도를 도입하고자 하여도 그것을 수용할 수 있는 여건과 운영할 수 있는 역량을 갖추지 않은 상태에서의 무리한 개선 시도는 자칫 역효과만 불러올 수 있기 때문이다. 결국 전체 직원 그룹의 보상 관리 체계에 대한 정비와 개선은 별개의 관점에서 볼 일이며, 소수의 우수 인력에 대한 보상(기본급) 차등은 결국 일반적 상황 하에서의 보상 관리 방식(일반 직원 대상)을 근간으로 부가적 장치를 덧붙이는 방식으로 접근할 수 밖에 없다.

<그림 2> 차등 가속 인상률 table 구성 및 효과 도식 

기업 별 기본급 관리 방식의 특성(종류)에 따라 이러한 부가적 장치는 다양한 형태로 구성될 수 있다. 일례로 많은 기업들이 활용하고 있는, 기준 인상률을 중심으로 기본급 차등 등급 별로 인상률을 차등 적용하는 방식의 경우, 우수 인력에 대해서는 한층 차등 수준을 강화한 별도의 table(그림 2, ⓐ)을 적용하도록 하는 것이다. 사실 기본급 인상 차등table 본연의 취지는 개별 인력 수준(역량, 성과, 또는 종합) 별로 기본급 인상을 차등하고, 이것이 거듭될수록 누적 효과를 통해 보상 차등폭이 확대되도록 하는 데 있으며, 일반적으로 관리해야 할 수준 이상의 소수 우수 인력에 대해서는 이 효과를 더욱 증대/가속(그림 2, ⓑ)하고자 하는 것이다. 차등 가속 기법의 상세 설계 요소인 차등 근거, 차등폭 수준 등은 실제 적용 대상 범위(수), 확보 가능한 재원 규모 등의 변수 및 효과 달성 목표(예 : 차등 가속 적용 3년 적용 시 상위 직급 보상 평균 대비 1.5배 수준 도달 목표 등)를 종합적으로 고려하여 설계하는 것이 필요하다.

누구를 대상으로 할 것인가? : 『선별의 tool』 활용을 통한 검증 및 명분 확보

그런데 이러한 차등 가속 보상 기법 적용 시에는 보상 차등 수준(기준)을 설정(설계)하는 것만큼이나 그 대상을 선별하는 방식을 정립하는 것도 매우 중요하다. 앞서 ‘낭중지추’의 고사를 빌어 전달하고자 한 바와 같이, management의 입장과 시각에서는 차별적 혜택을 제공하면서 까지 관리하고 싶은(붙잡고 싶은) 소수의 대상자가 비교적 명확할 것이다. 그러나 (조직 별 특성에 따라 정도는 상이할지라도) 전적으로 management의 판단에 따라 차별적 혜택을 제공받게 될 소수의 직원을 선별하는 것은 자칫 근거 없는 직관적 지시, 혹은 자의적 판단에 따른 편애로 인식하는 부정적 반응을 유발할 우려가 존재한다. 따라서, 차등 가속 보상 적용 대상자를 선별하는 tool을 구성하는 것이 필요하다. 『선별의 tool』 구성 및 활용을 통해 일차적으로는 소수의 관리 필요 대상자에 대한 management의 ‘감’을 합리적으로 검증해 볼 수 있으며, 동시에 실제 제도를 실행할 HR을 비롯한 조직 구성원(직원)들을 납득시키는 명분을 확보하는 효과도 거둘 수 있다.

<그림 3> 차등 가속 보상 적용 대상자 선별 tool 예시 – 개인평가결과 / 근무기간 기준  

선별의 tool은 2×2 matrix 형태의 프레임을 근간으로 양 축에 2가지 이상의 판단 준거(criteria)를 배정하여 구성한다. 첫번째 준거로 개인평가 결과를 활용할 수 있다. 물론 이를 위해서는 개인평가의 기준, 평가권한 부여, 평가군 분류 등의 평가구조 및 운영체계가 충분히 합리적으로 정비/정착되어 있어야 한다. 개인평가 결과를 선별의 준거로 삼는다는 것은 실제 개인평가 결과가 좋은 인력을 우수하고 유망한 인력으로 인정할 수 있다는 것을 전제로 하기 때문이다. 두번째 준거로 직급 또는 직무 내 근속기간을 활용할 수 있다. 이러한 두 가지 준거를 교차하고 대상 후보군 그룹을 흩뿌려(plotting) 봄으로써 개별 인력이 해당 직급 또는 직무 내에서 얼마나 지속적으로 우수함을 나타내었는지를 검증할 수 있다. 선별 tool 내에서 1순위 그룹(그림 3, ⓐ)으로 분류되는 인력들을 대상으로 management와 각 조직장, HR staff 등이 세부 검토하여 최종 선별하도록 하며, 필요 시 2순위 그룹(그림 3, ⓑ) 중 타당한 사유가 존재하는 인력에 한하여 선별하는 여지를 둘 수도 있다.

우수한 개인에 대한 강한 동기부여, 조직 자극을 통한 경쟁력 강화

주지하다시피 차등 가속 보상의 상세 기준이나 선별 tool 구성에 필요한 세부 준거는 조직의 특성과 니즈에 따라 상이하게 구성할 수 있다. 다만 분명한 것은, 차등 가속 기법 자체가 기존 보상관리 체계 상에 부가되는 형태로 구성되는 측면이나, 선별 tool 구성 시 기존 평가체계를 근거로 활용한다는 측면에서 개인평가 및 보상이 어느 정도 합리적으로 정비/정착된 후에 적용 가능하다는 점이다.

소수의 우수 인력, 장차 각 분야와 기능에서 기업을 이끌어 갈 수 있는 핵심인력으로 성장할 것이 기대되는 유망 인력에 대한 선별과 기본급 차등 가속은 개인에게는 인정(recognition)과 혜택을 제공받았다는 측면에서 강한 동기부여의 계기가 될 수 있으며, 동시에 조직 전체적으로는 구체적으로 도전 가능한 목표를 제공하는 측면에서 건전한 긴장을 촉발하는 자극이 될 수 있다. 과거 GE의 잭 웰치 회장이 조직 활력 곡선 기법을 적용하여 고성과자와 저성과자를 선별하고 처우를 차별화하던 때에도 조직 내 다수를 차지하는 평균성과자(B-player)의 상대적 박탈감에 대한 우려, 저성과자 선별의 가혹함 등을 사유로 반대하는 목소리가 높았던 것도 사실이나, 이제는 장기적 관점에서 구성원 경쟁력을 강화하고 나아가 기업의 성공 가능성을 높이기 위한 방안으로서 우수 인력에 대한 인정과 차별적 혜택을 시행하는 것이 효과적이라는 사실이 널리 받아들여지고 있다. 많은 기업에서 소위 'S급 인재'의 중요성에 대해 목소리를 높이고 차별화된 관리 의지를 표방하고는 있으나, 실제로는 다수의 인력에 대한 표준화된 관리에 만족하고 마는 사례를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 이는 결국 특출한 인재를 제대로 활용하지 못하고 놓쳐버리거나, 핵심인재로 성장할 수 있는 원석(原石)같은 인력들을 끝끝내 묻어두고 마는 결과로 이어진다.

차등 가속 보상 기법은 소수의 우수 인력을 관리하는 데 활용할 수 있는 다양한 기법 가운데 하나에 불과하다. 가장 중요한 것은 어떠한 방식으로던지 우수한 인력, 유망한 인력을 알아보고 기회와 혜택을 제공함으로써 그들이 조직 내에서 더 많이, 더 오래 기여할 수 있도록 장려하는 한편, 제2, 제3의 핵심인재를 길러내고자 하는 management의 의지와 지속적 관심, 그리고 그에 대한 HR의 헌신적 조력일 것이다.

최 광 부장

(kchoi@valuse.co.kr)