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기업에서 원하는 인재를 뽑는 면접의 기술 : ‘어떤 역량’을‘ 어떤 방식’으로 평가할 것인가

지난 몇 년간 지속된 경기 침체로 얼어버린 채용 시장, 이로 인해 누적된 취업준비생들과 기업의 인력 운영 효율성 증대 노력 등으로 인해 인력의 공급이 수요를 월등히 초과하는 상황이 되었다. 수만 명의 지원자들의 이력서들 중에서 기업에서 꼭 필요한 인재를 선발하는 것은 기업들 입장에서 행복한 고민일 수도 있겠으나, 많은 지원자들 중 역량 있는 인력을 가려낼 준비가 되어있지 않다면 오히려 더 어려운 과제이다.

[면접 trend의 변화, 왜 면접이 중요한가]

요즘은 기업에서의 인재에 대한 선호가 공부 잘하는 인재에서 일 잘하는 인재로 바뀌었다. 기존의 많은 기업들이 학력, 성적, 자격 요건 등 일종의 spec.을 중심으로 선발했으나, 이렇게 채용한 인력들(일종의 모범생들)의 상당수가 자발적으로 일하기 보다 지시하지 않으면 무엇을 해야 할지 모르며 학교에서 습득한 지식도 활용하지 못하는 경우가 허다하였다. 이렇듯 실제 업무 성과와 spec.간의 연관성이 미미하다는 사실에 회의를 품은 기업들은 '공부 잘하는 인재'보다 '일 잘하는 인재'를 선호하기 시작하면서 지원자가 얼마나 많은 지식을 가지고 있느냐 보다는, 앞으로 얼마나 업무를 잘 수행할 수 있는지를 보게 된 것이다.

이러한 이유로, 많은 기업들이 spec.과 관련된 학점, 외국어 점수, 자격증에 부여되는 점수 기준을 완화하거나, 일부 특별 전형을 실시하여 독특한 경험을 가진 인재를 별도로 선발하고 있으며, 다소 시간과 비용을 들이더라도 면접 대상자 수를 대폭 확대하고 면접 단계를 늘리는 등 심도 있는 관찰 후 선발할 수 있도록 면접의 비중을 확대해 나가고 있다.

(표 1. 기업들의 채용 trend)

[고도화된 면접, 흉내내기식에 그쳐...]

전체 선발 과정에서의 면접 비중과 중요도가 높아지면서 점차 많은 기업들이 면접 방식을 구조화하고 선발 tool을 고도화하는 추세이다. 그리하여 요즘은 많은 기업에서 PT면접이나 그룹 토의, simulation exercise 등 면접의 유형을 다양화하고 복합적으로 활용하고 있다. 하지만, 실제 이러한 면접의 본질은 간과한 채, fancy해 보이고 복잡해 보이는 면접 도구에 현혹되어 기업의 특성이나 인재상 등을 반영하지 않고 그대로 적용 하다보니 상당한 비용적 대가를 치르면서도 실제 기업에서 원하는 인재를 선발하지 못하고 있는 것이 현실이다. 고도화된 면접 tool의 효과를 얻기 위해서는 기업의 특성이나 뽑고자 하는 인재상이 반영된 그 기업만의 선발 요소가 명확히 선정되어야 하며, 요소 별 측정 기준과 그 방식도 그에 따라 달라야 한다.

그렇다면 흉내내기에 그치는 면접도구가 아닌 우리 기업만의 꼭 필요한 인재를 뽑기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가?

[조직에 맞는 인성과 역량을 갖춘 인재 선발]

어느 조직이든 '우리 조직 특성에 부합하는', '업무를 잘 수행하는' 인재를 선발하고 싶어한다. 이러한 인재의 선발을 위해서는 인성과 역량에 대한 측정이 반드시 필요하지만, 기업마다 인성에 대한 정의나 직무 수행을 위한 기본적 자질에 대한 요구기준이 다르기 때문에 이를 먼저 명확히 하는 과정이 선행되어야 한다.

첫번째로 인성의 측정이란 지원자의 기본적인 인성과 더불어 해당 조직의 모든 구성원들이 보유해야 할 핵심 가치(core value)나 인재상과의 부합성을 평가하는 것이다. 이를 위해서는 인성면접의 과정에서 기업의 추구하는 가치가 충분히 투영되어야만 기업에 적합한 인재를 선발할 수 있다.

둘째로 '업무를 잘 수행하는' 인재 선발을 위해서는 업무수행에서 요구되는 기초적인 직무 역량 요소를 측정해야 하는데, 일반적으로 기업들이 타사 사례를 벤치마킹하면서 일반적인 직무 역량과 관련된 면접 질문 pool을 그대로 차용하는 경우가 많다. 그러나 회사에 따라 직무의 성격이나 요구 역량이 상이하기 때문에 해당 직무의 특성을 고려하여 선발 요소를 설정하여야 한다. 특히, 역량면접의 경우, 업무 상황에서 발생할 수 있는 문제를 제시하고 지원자가 이를 해결하는 방식을 관찰하며 평가하게 되는데, 이 역시도 직무에 따라 문제의 유형이나 문제해결 방식이 다르기 때문에 반드시 그 직무의 특성이 고려되어야 한다.

[인성 측정을 위한 구조화 면접]

기존의 면접의 경우에는 주로 지원자의 성실성, 조직에 대한 헌신, 외모 및 태도 등을 측정했으며, 일정한 지침없이 뻔하고 일상적인 질문들을 던졌기 때문에 지원자들 간 우열을 가리기가 어려웠다. 또한 면접관들 마다 질문과 채점 기준이 상이하여 어떤 면접관을 만나느냐에 따라 지원자의 당락이 결정되었다. 뿐만 아니라 지원자들이 지니고 있는 경험의 깊이, 사실 여부, 과장 정도 역시 판단하기가 어려웠다.

이렇듯 가변적 요소와 주관적 평가를 최소화하기 위하여 표준적인 질문과 통일된 채점기준을 사전에 설정해놓는 구조화 면접을 활용하기 시작하였다. 구조화 면접(structured interview)는 지원자의 과거 경험이나 현재의 행동 패턴들에 대한 해당 가치의 발현 정도를 평가하는 것으로, 이를 통해 미래의 행동을 예측할 수 있다는 가정에서 출발한 것이다. 그렇기 때문에 면접관들에게 ‘어떤 역량’을 ‘어떤 방식’으로 평가할 것인가에 대한 일관적인 잣대의 기준을 설정하고, 채점 기준에 근거하여 역량에 대한 구체적 증거 수집 과정이 반드시 이루어져야 지원자의 역량 수준을 보다 정확하게 측정할 수 있다. 이와 더불어 지원자의 답변 내용에 연계된 심층적인 probing을 통하여, 지원자의 답변에 대한 진위나 과장 여부를 반드시 확인해야 한다.

구조화 면접의 효과를 극대화하기 위한 핵심 point는 다음과 같다.

1. 선발요소 설정 시 ‘최대한 기업의 특성을 반영할 것’

우선, 기업 별 핵심가치, 기업 철학, 공통역량 set, 인재상 중 신입사원으로써 기본적으로 갖추어야 할 역량을 선정하게 된다. 예를 들어, integrity, 성실, 인화, 협동, 도전 등이 있을 수 있는데 많은 역량을 적용하게 될수록 선발 시 평가요소가 늘어나기 때문에 지원자 별 면접 질문의 수를 고려하여 적정한 수준에서 선정해야 한다. 이때 최대한 기업의 특색이 반영되도록 하며 선정된 역량 별 요구 수준을 정의하고 수준 별 역량 행동지표(바람직한 행동 양식)를 뽑아낸다. 

2. 해당 역량의 측정이 용이하도록 ‘최대한 구체적인 채점기준 개발’

각 역량 별 행동지표를 바탕으로 질문 별 채점기준을 개발하게 되는데, 이는 행동지표의 기준을 바탕으로 지원자의 과거 경험이나 사고를 통해 평가할 수 있도록 조정해야 한다. 이를 고려하지 않고 행동지표를 바로 채점기준으로 사용할 경우 실제 질문에서 활용하지 못하는 경우가 많기 때문에, 지원자의 경험이나 행동에 따라 기존 행동지표 보다 더 포괄적인 질문을 사용하거나 반대로 구체적인 형태로 기술할 필요가 있다.

(표 2. 채점기준 설정 방식)

3. 평가 시에는 탐침형 질문을 통해 ‘최대한 검증에 초점을 맞출 것’

선발 요소와 채점기준이 설정되고 나면 해당 질문에 대해 측정하고자 하는 역량을 발휘했던 구체적인 경험과 근거를 이야기 하게 한 뒤, 꼬리에 꼬리를 무는 식으로 질문을 던져 그 경험이 사실인지 확인해 가며 지원자의 행동패턴을 파악하고 역량 수준을 판단하도록 해야 한다. 탐침형 질문은 도입 질문과 특정 상황 질문을 통해 측정하고자 하는 역량과 관련된 상황을 파악하고, 그에 대한 심층 탐문을 실시하여 사실에 근거한 구체적인 행동을 파악한다. 심층 탐문 시에는 STAR framework을 활용할 수 있는데, 어떤 상황이었는지(Situation), 자신의 역할은 무엇이었는지(Task), 그에 대한 행동은 어떠했는지(Action), 그 결과는 무엇이었는지(Result)를 구조적으로 이끌어 나간다.

(표 3. 탐침형 질문의 활용)

4. 경험과 특성, 가상 상황을 통해 ‘다각적으로 확인할 것’

역량의 특성을 고려하여 지원자의 경험을 통하거나, 지원자의 특성을 파악하거나, 또는 가상상황을 제시하는 등 질문 유형을 다양화하여 측정해야 한다.

첫번째 유형으로, 과거의 실제 경험 행동을 통해 역량 보유도를 평가하기 위해서는 주로 ‘경험형 질문’을 활용할 수 있다. 예를 들어, 실패경험, 성취경험, 리더십이나 팀웍 경험 등과 관련된 과거 경험을 통해 지원자가 도전정신, 리더십, 팀워크 등의 해당 역량을 보유하고 있는지 여부를 판단한다.

두번째 유형으로, 지원자가 조직 및 직무와 적합한지를 파악하기 위해서는 지원자의 ‘캐릭터나 커리어형 질문’으로 판단할 수 있다. 이는 기업이 추구하는 가치, 인재상 및 지원 직무의 특성이 지원자의 특성과 부합하는지, 지원자의 향후 목표가 조직의 미래에 도움이 될 것인지를 판단하는 것이다. 예를 들어 공동체 의식을 강조하는 기업에서는 개성이 강하고 자율적으로 행동하는 지원자는 적합하지 않을 것이다. 이러한 면접 질문을 통해 지원자가 어떤 특성을 가지고 있는지, 회사에서 중시하는 역량을 갖추고 있는지를 꼼꼼히 파악하여 최대한 적합한 인재를 선발할 수 있다.

세번째 유형은 특정 가상 상황을 설정하고 지원자가 어떤 선택을 내릴 것인지를 물은 후, 지원자가 응답한 행동이나 결정에 대해 평가하는 ‘가상상황 형’ 질문이다. 예를 들어 조직의 가치(조직 질서, 조직 헌신, 성과, 공동체 의식 등)와 개인의 가치(개인의 vision, 사생활, 개성 등)가 상충될 때 어떤 행동을 할지, 또는 이상적인 가치(도덕, 제도, 원칙 등)와 현실적 상황(관행, 감정, 경제 사정 등)의 갈등 상황에서 어떤 결정을 할지에 대해 물음으로써 지원자가 발생할 수 있는 난감한 상황에 닥쳤을 때 어떤 근거를 가지고 합리적인 의사결정을 하는지, 어떤 가치관을 가지고 있는지를 평가한다.

[업무 능력 측정을 위한 역량 면접]

예전에는 경력직 채용 시에만 해당 직무에 대한 지식이나 과거 경험을 평가했으나, 이제는 신입사원의 경우도 기초적인 직무역량의 보유 여부를 평가하는 추세로 변하고 있다. 직무 역량 보유 정도를 파악하기 위해 역량면접을 실시하는데, 이는 직무 수행 시 경험 가능한 가상 상황에 대한 과제를 제시하여 과제 수행방식 및 결과, 커뮤니케이션 과정 등을 직접 관찰하고 평가를 실시한다. 역량면접은 높은 예측 타당도를 갖추고 있으며, 특히 잘하는 사람과 못하는 사람 간의 차이가 뚜렷하기 때문에 매우 변별력이 높다. 주로 대면 인터뷰, PT, 그룹 토의, simulation exercise 등의 다양한 방식으로 적용하고 있으나, 지원자 뿐 아니라 인사담당자의 입장에서도 역량면접의 설계나 운영, 평가방식이 어렵기 때문에 표면적인 활용에 그치는 경우가 많다.

역량면접의 효과적인 활용을 위해서는 어떤 부분에 중점을 두어 운영해야 하는지 알아보겠다.

1. ‘기본적인 직무역량과 전문역량’을 고려한 선발요소를 설정할 것

기본적으로 업무를 수행하기 위해 갖추어야 할 기초적인 직무 공통역량(커뮤니케이션 능력, 문제해결 능력 등)을 위주로 평가하나, 일부 해당 직군 / 직무 별 요구되는 역량이 상이할 경우, 직군 별 전문 역량 요소를 차별적으로 적용한다. 예를 들어 기획 직군의 경우 분석력, 기획력이나, 디자인 직군의 경우 창의적 요소 등을 추가하는 등 직군 별로 적용할 경우 해당 직무에 적합한 인재를 선발할 개연성이 높아질 것이다. 

2. 측정하고자 하는 직무 역량이 포함될 수 있도록’ 역량면접 문제를 구성할 것

주로 case를 제시하고 평가하는 방식으로 실시하며, case의 주제는 전체 조직이나 해당 직무와 관련된 real issue로 개발하는 등 다양하게 적용할 수 있다.

Case를 구성할 때는 개인의 의사결정 및 행동의 준거가 될 수 있는 다양한 상황 및 정보를 구조화하여 제시해야 하며, 사례에서 제공하는 각종 정보들은 다양한 대안이 설득력있게 제시될 수 있도록 구성을 해야 한다. 문제의 난이도를 고려하여 사실 여부가 불분명하거나 중요도가 낮은 faking 정보도 포함하며, 직접적 정보 뿐 아니라 간접적 암시를 제공하는 정보들을 함께 활용할 수 있다.

3. ‘문제해결의 전 과정에서 평가를 실시’할 것

Case의 주제나 유형에 따라 구체적인 평가기준은 상이하나 일반적으로 문제해결의 전 과정에 대해서 채점기준을 설정해야 한다. 문제의 접근에 있어서는 ‘문제를 구조적/논리적으로 접근하는지’, ‘합리적인 추정과 목적에 부합하는 가정을 하는지’, 문제해결 과정에서는 ‘다양한 정보를 빠짐없이 검토하고 분석하였는지’, 그리고 결론을 도출하는 과정에서는 ‘타당한 대안을 도출하고 있는지’, ‘근거에 입각하여 명확하고 논리적인 결론을 내는지’ 등을 평가하여야 한다.

(표 4. 역량면접 문제 개발 예시)

4. 역량에 따라 ‘최적의 질문 유형을 적용하여 측정’할 것

다양한 질문 유형 중에서 측정하고자 하는 역량을 가장 잘 평가할 수 있는 질문 유형을 활용하라. 첫째로, 인구, 면적, 시설 수 등 전체 크기를 짐작하는 능력을 측정하는 어림짐작형(Guesstimates) 이 있다. 실제 기업 내에서 일을 하다 보면 대부분 필요한 data를 구하지 못한 채 시장 규모, 예상 수익 등을 추정해야 상황이 종종 발생하기 때문에 어림짐작형 면접을 통해 지원자가 data가 불충분한 상황에서 합리적인 추정으로 답변할 수 있는지를 평가하는 것이다. 이러한 문제 유형은 주로 시장규모 추정(특정 지역, 시장에서의 총 제품 소비량이나 금액을 추정)이나 손익 추정(측정제품의 수익의 크기 또는 손익 분기점을 추정하는 문제)등을 활용할 수 있다.   

둘째로, 실제 발생 가능한 비즈니스 관련 이슈 등을 해결해야 하는 business case 유형이다. 이는 다양한 idea를 제시하는 문제, 특정 문제에 대한 원인을 분석하고 그에 대한 대안을 도출하는 문제, 사업전략이나 제품에 대한 기획 및 제안을 하는 문제, 의사결정이나 우선순위를 결정하는 문제 등을 활용하여 문제해결 과정에서 요구되는 다양한 역량들을 평가할 수 있다.

셋째로 정해진 틀을 벗어난 사고(out of box thinking)와 관련된 brainteaser 문제 유형으로, 한 개의 정해진 정답이 없기 때문에 얼마나 기발한 아이디어를 제시하는지 측정한다. (예: 남극의 에스키모에서 냉장고를 파는 방법, 시각장애인에게 노란색을 설명하는 방법 등) 기업에서는 항상 논리적이고 합리적인 상황만 발생하는 것이 아니므로 제약상황 속에서도 창의적인 해결책을 찾아낼 수 있는 인재를 선발하기 위하여 brainteaser 유형을 활용한다.

그 외에 Group discussion, Presentation, in-basket, simulation exercise 등 복합적으로 측정하는 면접 유형들이 있다. Group Discussion은 해당 case에 대한 1차적인 결론을 바탕으로 정해진 시간 내에 다수의 지원자가 토의를 하는 것이며, PT는 과제 분석을 통하여 얻은 결론에 대하여 여러 면접관들을 대상으로 발표 수행하는 것이고, In-Basket은 해당 case 내에 주어진 역할 하에서 자료를 검토/분석하여 발표하는 것이다. 그 외에도 역량면접을 기본으로 하며 다양한 tool을 통합적으로 운영하는 simulation exercise 등 측정하고자 하는 역량에 따라 다양하게 활용할 수 있다.

[성공적인 면접 진행을 위한 면접관의 자질]

구조화면접과 역량면접을 도입한 기업들이 모두 그 효과를 보고 있는 것은 아니다. 점차 변화되고 있는 면접 방식에서는 면접관의 역할이 더 커지고 중요해지기 때문에 아무리 훌륭한 선발 도구를 가져다 놓을지라도 면접관의 철저한 사전 교육이 전제되지 않으면 그 효과를 보기 어렵다.

특히, 구조화면접이나 역량면접에서 면접관이 준비가 안 되어 있을 경우, 면접의 전 과정을 통제하거나 리드하지 못하거나, 답변에 대한 대응, 역량 확인을 위한 심도 있는 질문을 하지 못하면 결국 제한된 답변 밖에 얻지 못하여 평가 자체가 어렵기 때문이다.

이를 위해 면접관은 사전에 선발 요소, 채점기준, 진행 방식 등에 대해 정확히 숙지하고 있어야 한다. 면접 진행 시에는 유도 질문이나 폐쇄형 질문은 피하고 탐침형 질문, 평가 기준에 의거한 질문으로 그 흐름을 주도해야 하며, 평가 시에는 채점기준에 입각하여 그 발현 수준에 따라 최대한 객관적으로 평가를 할 수 있도록 사전 교육이 선행되어야 한다. 

권예람

밸러스(Valuse) Expert

yrkwon@valuse.co.kr