Global HR에 대한 환상과 실제 : 국내 기업의 특수성을 인정하고 출발하라 > Valuse perspective

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Global HR에 대한 환상과 실제

국내 기업의 특수성을 인정하고 출발하라

|신입사원 K 군의 사례|

국내를 중심으로 세계 각국에 진출하여 활발하게 사업을 영위하고 있는 OO기업 HR 부서의 신입사원 K군, 무엇이든 열심히 하겠다는 열의와 호기심이 왕성한 그는 시키지 않은 일도 스스로 나서서 부지런을 떠는 편이다. 오늘은 아무도 신경 쓰지 않아서 서류철이 어지러이 널려져 있는 부서 캐비닛을 정리하다가 ‘Global HR 체계 구축 및 실행계획 수립’이라는 제목의 컨설팅 보고서를 발견하고는 특유의 호기심에 찬찬히 살펴보게 되었다. 화려하고 세련된 frame이나 도식 슬라이드, 빽빽한 영문의 global practice 조사자료 등으로 채워진 보고서는 2년 전 전임 HR 임원의 주도 하에 야심차게 추진되었던 프로젝트의 산출물이라고 한다. 그렇다면 지금 우리 회사의 global HR 체계는 어떠할까? 당시 투입되었던 컨설턴트 팀과 함께 해외 지사를 방문하기도 했다던 B 대리에게 물어보니 ‘덕분에 해외에서 잘 놀다 왔다’는 정도의 경험담을 들려줄 뿐이다. 해외 파견 직원 평가를 담당하는 C 과장에게 물어보니 ‘거점 별로 알아서 하는 거지 우리가 별로 신경 쓸 일이 아니다’라며 시키는 일이나 똑바로 하라는 핀잔을 준다. 무언가 대단한 것 같았던 이 세련된 보고서는 알고 보니 휴지뭉치에 불과한 것이란 말인가?

대다수의 기업들이 처음에는 국내에 기반을 두고 사업을 시작하지만, 성장을 거듭함에 따라 기존의 사업 영역과 지역적 시장 규모를 유지하는 것만으로는 성장과 발전 측면에서 명확한 한계에 부딪히게 된다. 특히, 내수 시장의 규모가 상대적으로 작음에도 불구하고 높은 수준의 경쟁력을 보유한 다수의 기업 집단이 동시에 경쟁하는 국내 산업 시장의 특성 상, 그간 다수의 기업들이 사업 영역을 확장하고 새로운 고객을 확보하는 생존전략으로서 해외 진출을 꾀하게 된 것은 지극히 자연스러운 흐름이었다. 더불어 국제 무역 정책이나 각국의 조세 규정, 비용 경쟁력이나 사업장 입지의 유불리 변화 추세 역시 기업들의 global business 전략 추진을 재촉하였다. 이에 많은 기업들이 해외 기업 인수나 현지법인 신설, 전략적 제휴 등의 다양한 방식으로 해외 거점 구축을 추진하였으며, 오늘날에는 사업 운영의 중요성이나 수익 비중의 무게 중심이 이미 국내에서 해외로 옮겨간 기업도 적지 않다.

이처럼 해외 진출 전략이 궤도에 오르게 되고 해외 거점의 규모나 중요성이 획기적으로 증대됨에 따라, 현지 조직/인력 관리의 양상이 변화하고 더불어 인력관리 체계 및 방식을 재고할 필요성이 대두된다. 해외 거점이 ‘지소’나 ‘분소’ 수준의 위상을 가지는 단계에는 국내에서 파견한 인력을 중심으로 주요 post를 채우고 조직을 운영함으로써 대략 ‘파견자 관리’와 ‘현지인력 노무관리’로 이원화된 관리 체계를 유지할 수 있다. 또한 해외 진출 초기에는 경영진의 주된 관심사와 조직 역량의 대부분이 우선 현지에서의 ‘생존’, 즉 시장을 개척하고 수익을 창출하는 부분에 집중되므로, 인력관리 체계 등 infra의 미흡함에 대한 조치는 어느 정도 미루게 되는 것도 사실이다. 그러나 점차 인력 비중은 물론 역할의 중요성 측면에서도 현지 인력의 활용 및 참여폭이 넓어지게 됨에 따라 이원화된 인력관리 체계의 부작용이 발생하거나, 국내의 기준과 방식으로 현지의 인력을 동시에 관리할 수 없는 한계에 봉착하게 되면서 현지 인력 관리 체계의 정비를 더 이상 미룰 수 없게 된다. 이러한 한계는 고액의 보상을 제시함으로써 현지의 우수한 인력을 유인할 수는 있었으나 오래 유지할 수는 없었던 다수의 실패 사례를 분석하는 과정에서 뒤늦게 드러난 경우가 많았다.

이처럼 많은 해외 진출 기업들이 어느 정도 현지에서의 business가 자리가 잡힌 후에야, 혹은 현지 인력 관리의 필요성에 뒤늦게 주목한 후에야 사후 대응 방식으로 부랴부랴 해외 인력 관리 체계의 정비를 추진하였으며, 이것이 그간 이루어졌던 대부분의 Global HR 추진 양상이었다.

Global HR 체계 구축 추진의 한계

비록 사후 대응에 치우친 감이 있었으나, global HR 체계 구축에 대한 기업들의 열의는 대단했다. 90년대 후반에서 2000년대 중반 이후까지 상당수의 해외 진출 기업(혹은 해외에 진출하려는 기업)들이 유수의 컨설팅 펌을 동원하여 global HR 체계 구축 프로젝트를 추진하였고, GHR은 당시 HR 컨설팅 시장에서 손꼽히는 핫한 아이템이었다. 하지만 국내 기업들의 global HR 체계 구축 노력이 모두 성공을 거둔 것은 아니었다. 어느 프로젝트에서나 나름의 제도 설계가 이루어졌으나 실제 실행력 있는 체계로서 실현된 케이스는 드물었던 것이다. 이에는 여러 가지 원인이 있을 수 있겠으나, 크게 아래의 세 가지를 주된 원인으로 꼽을 수 있다.

첫째로는 국내 – 해외 간 HR 프랙티스의 상이함과 이를 통합하는 과정의 어려움을 들 수 있다. 우선 인력에 대한 처우 보상과 경력 관리의 기준이 되는 직급 체계 측면만 보더라도, 해외의 경우 대부분 서구식으로 직무 별 구분된 등급체계(job grade)를 적용하는 것이 일반적이나, 국내의 경우에는 직무의 특수성과 무관하게 호칭(Korean title) 및 그에 연계된 연공서열적 직위 체계를 통용하는 경우가 대부분이었다. 이는 국내와 해외(서구) 간 근본적인 HR 철학의 차이에 따른 것으로서 ‘직무(job)’를 우선으로 그에 필요한 요소를 규정하고 이를 충족하는 ‘사람(job-holder)’을 배치하는 개념의 서구식 job-based HR과 소양(태도, 품성 등)과 가능성이 있는 ‘사람(person)’을 확보하여 ‘일(task)’을 맡기는 개념의 한국식 person-based HR 간의 상이함에 기인한 것이다. (오늘날에는 국내 기업의 인사 철학도 상당 부분 job-based 관점을 받아들여 양쪽의 관점이 병존하고 있는 형태임)

 [그림 1 : HR 철학의 차이 / Person-based HR vs. Job-based HR]

이러한 상이함을 극복하기 위해 대부분의 기업들이 선택했던(혹은 프로젝트를 의뢰 받은 컨설팅 펌이 제시하였던) 방식은 서구식 practice에 맞추어 global 통합 직무•직급 체계부터 정비하는 것이었다. 직무 성과주의에 기초하여 global 공통 직무 분류•직급 체계를 설계•적용함으로써 인력 및 역할의 표준화를 지원하고, 이에 따라 평가•보상의 일원화와 global mobility(인력 호환성 등)를 원활하게 하겠다는 취지인 것이다. 이에 따라 전 인력에 대한 현황 파악 및 직무가치 분석을 통해 global 통합 직무•직급 체계를 설계하였으나 국가•거점 별 동일 직무 level 간 역량 수준의 상이함, 직무 별 중요성 및 위상에 대한 인식의 차이 등의 이유로 저항에 부딪히는 경우가 많았다. 특히 이러한 저항은 여전히 다수를 차지하고 있는 국내 이해관계자들의 부정적 인식이나 변화에 대한 거부 반응에 따른 것으로서, 서구식 practice를 선진 기법으로 신봉한 나머지 무리한 통합을 추진하다가 실패한 대표적 사례로 볼 수 있다.

둘째, global HR 추진 전략의 부재이다. 이는 특히 global HR 체계에 대한 환상 또는 오해와도 밀접한 관련을 가지고 있는 원인이다. Global HR 체계 구축을 추진하는 주체가 global HR의 정의를 명확하게 이해하지 못하고, 추진 범위 및 수행 단계에 대한 고민을 게을리 하는 경우를 의미한다. 해당 기업이 영위하는 사업의 특성, 해당 기업의 성장 및 발달 단계, 국내와 해외 거점 간의 전략적 중요도 등을 종합적으로 고려하여 추진해야 할 것을, 단순히 잘 만들어진 ‘global HR package’를 이식하면 모든 것이 해결될 것으로 잘못된 기대를 갖는 것이다. 이러한 경우는 어디에서나 이론적으로는 통할 수 있는 범용적 practice의 집합으로 체계를 구축, 정작 실행 추진 단계에서는 적합성과 실행력 미흡 측면에서의 수많은 이슈에 부딪히는 결과를 낳는다.

셋째로는 지나치게 독단적인 추진과 거점 간 협력 미흡을 들 수 있다. 일반적으로 한 지역 내에서의 HR 체계를 구축하는 것만 해도 상당한 노력과 시간을 필요로 한다는 점을 상기해 보면, 지역적/문화적으로 다양하고 광범위한 영역에 걸쳐 다수의 이해관계자의 입장을 조율하며 global HR 체계를 수립하는 작업의 지난함을 어렵지 않게 짐작할 수 있다. 이에 따라 점차 시간이 지나면서 초기의 의욕과 열의도 잦아들고, deadline에 쫓기게 되면 이해와 설득을 통한 추진보다 독단적 결정을 통한 ‘진도 빼기’ 방식으로 추진 양상이 변질될 우려가 존재하는 것이다. 또한, 대부분의 추진 주체가 국내 인력을 중심으로 구성되는 경우에는 타 지역의 문화와 인력 특성에 대한 이해가 미흡할 수도 있다. 특히, 해외 인력을 partner로 인정하고 지속적인 논의와 설득을 통해 이해와 협력을 구하기 보다는 resource 관점에서 관리와 통제의 대상으로만 간주할 경우 더더욱 상호 협력은 요원해지고 국내 중심의 독단적 추진이 이루어지게 된다. 이렇게 되면 현지 적합성이나 수용성 측면에서 지극히 완성도가 낮은 결과물을 얻게 되는 것은 지극히 당연한 귀결이다.

환상과 오해부터 제거하라.

 이상에서 살펴본 global HR 체계 구축의 장애 요인은 개별적으로도 해결이나 극복이 어려운 성격의 것이면서 보통 복합적으로 작용하는 경우가 많아 global HR 체계 구축을 더더욱 어렵게 만든다. 적지 않은 기업들이 global HR 체계 구축의 필요성을 절감하면서도 선뜻 착수하지 못하게 되는 것도 이러한 어려움을 극복하지 못하고 용두사미 격으로 마무리되거나 실패한 사례를 익히 보아왔기 때문이다.

 장애 요인이 존재하는 것은 분명하지만, 극복할 길이 없는 것도 아니다. Global HR 체계에 대한 명확한 이해를 기초로 올바른 추진 전략을 적용할 수 있다면 해당 기업의 특성과 입장에 부합하는 global HR 체계를 구축할 수 있다. 이를 위하여 우선적으로 염두에 두어야 할 것은 global HR 체계에 대한 모종의 환상과 오해를 제거하는 것이다. Global HR이라고 하면 ‘Global one company’라는 이미지로서 ‘통합’과 ‘일원화’를 연상하는 것이 일반적이나, 이는 서구의 기업, 그 중에서도 오랜 기간에 걸친 global operation 경험을 보유하고 있는 일부 기업을 중심으로 구현된 사례이다.

[그림 2 : 서구기업의 global HR 구현 사례]

‘Global one company’ 체계를 실현한 일부 서구 기업의 경우에도, 해당 기업의 global 시장 진출이 우선은 HR 철학, 제도적 특성, 문화 및 가치관이 유사한 지역을 무대로 이루어졌으며, 이를 기반 삼아 점차 제도 확장 및 통합의 경험을 쌓아가며 점진적으로 달성한 것이라는 점을 미루어 보아도 국내에 기반을 둔 기업이 global HR 체계를 추진하는 것과는 배경부터가 사뭇 달랐음을 어렵지 않게 이해할 수 있다.

[그림 3 : 서구기업의 global one company 구현 배경]

이러한 사실에 대한 이해가 확산되고 관점이 변화함에 따라, 국내 기업들의 global HR 추진 유형도 과거의 ‘서구 practice 중심으로 일원화(국내 제도 대거 변경 추진)’하는 방식과 ‘통합과 현지화를 병행’하는 방식이 동시에 추진되고 있다. 전자의 경우 과거 많은 기업들의 섣부른 시도와 그에 따른 실패에 대한 후유증으로 대다수의 기업들이 회피하고 있으나, 일부 기업을 중심으로 수년 이상의 장기 plan하에 단계적으로 추진되고 있으며 후자가 새로운 절충형 global HR 추진 방식으로 새롭게 주목 받고 있다.

[그림 4 : 국내 기업 global HR 추진 유형]

‘Global HR’은 단순히 global best practice에 부합하는 체계로 옮아가는 것뿐만 아니라, 자사의 상황과 발전 단계에 걸맞는 global 인력 관리 체계를 확보하는 것을 의미한다. 분명한 것은, global HR 체계를 구현함에 있어 하나의 정답 혹은 절대적 표준이 존재한다기 보다는 개별 기업의 특성과 전략을 고려하여 가장 적합한 방식을 추구하는 것이 가능하다는 사실이다.

이러한 방식의 결정 및 선택은 궁극적으로 management infra로서 HR 제도의 본질적 성격, 즉 ‘사람’을 관리하는 방식에 대한 top management의 철학과 판단에 크게 좌우된다. Top management의 HR 철학(job-based vs. person-based), 제도적 특성(단순/명확 지향 vs. 정교/치밀 지향), 문화 및 가치관에 대한 판단을 통해 global HR 추진 방식을 선결하는 것이다.

Global leadership 정립과 적극적 참여, G-HR committee

 Global HR 체계 구축의 전략적 방향성을 결정한 이후에는 추진 범위를 결정하고 적용 원칙을 수립함으로써 평가, 보상 등 HR 체계의 각 module 별로 세부적인 실무 작업을 수행하게 된다. 이 단계에서는 제도적/기술적 측면의 지식과 전문성이 요구되는 것은 물론, 향후 실행력 있는 제도 설계 및 조기 정착을 위해 필수적으로 요구되는 사항이 있다. Global HR 체계 추진 초기의 공감대 형성 미흡, 이해관계자 별 다양한 니즈의 충돌 등을 감안할 때 완결된 형태의 제도를 일거에 완성하는 것은 불가능하다. 가장 현실적인 방식은 「각 module에 대한 global HR policy 초안 수립 → 개별 module 개선 작업 반영 및 시사점 도출 → Policy 수정 → 개별 module 개선 작업 → … 」의 과정을 수 차례 반복하며 최적의 대안을 수립하는 것이다. 이러한 과정을 통해 추진 주체의 독단적 수행을 방지하고 현지와의 지속적인 논의/협의를 통해 제도의 수용성을 제고할 수 있다. 다만 이러한 과정에서 발생할 수 있는 비효율 및 향후 실제 실행 단계에서의 조직 내 이견을 방지하기 위해서는 top management로 검증/조율 그룹(예 : global HR committee)을 구성하고, 여기에서의 주요 사안에 대한 논의 및 의사결정 결과를 반영하는 것이 효과적이다. 즉, 우선적으로 top management로 구성된 G-HR committee의 지침을 반영하여 global HR policy를 수립하고, 이를 기반으로 현지와의 지속적인 논의/협의를 통해 global HR operation 체계를 구성해나가는 것이다. 실제 많은 기업의 global HR 체계 추진 과정에서 top management는 단순히 두어 차례 추진 경과를 보고받는 선에서 역할을 마무리하는 경우가 많았으며, 이는 제도의 실행력을 약화시키는 결과를 낳았다. 보다 빈번한 참여와 중대한 대목에서의 의사결정 역할을 맡아줌으로써 경영진의 철학을 확고하게 반영하고 실행력을 제고할 수 있는 기회를 놓친 것이다.

 물론 top management 그룹 스스로 지대한 관심을 가지고 능동적으로 global HR 추진 과정에 참여하거나 주도할 수도 있겠지만, 일반적으로는 내부의 추진 주체(주관부서 등)와 외부 전문가 그룹(컨설턴트)이 사전에 top management가 참여할 수 있는 체계를 정비하여 지원해야 한다. 이를 위해서는 top management의 참여 필요성(번복 없는 의사결정을 통한 효율적 추진, 다양한 내부 이해관계자의 입장 갈등 완화, top management의 철학 반영)에 대한 설득, 추진 단계 별 top management 내부 논의를 통한 합의 및 의사결정을 확보할 수 있는 committee 정례화, 주요 해외 거점 별 구성원들에게 top management가 직접 communication하고 공감대 확산을 이끌어 낼 수 있는 기회를 마련하는 것이 필요하다.

Global HR 추진 시 완벽하게 통일된 체계를 일거에 확보하거나, 모든 이해관계자를 동시에 만족시킬 수 있는 제도를 얻을 수 없다는 것은 이제 많은 기업들이 경험적으로 알고 있다. 중요한 것은 globally 반드시 공유/고수해야 하는 가치와 원칙을 확고히 하고 그에 대한 공감대를 확보하며, 이에 기반한 현지 적합성이 높은 제도를 구현하는 것이다.

가장 기초적인 policy가 정립되고 조직 내 정착된다면 이를 실현하는 각론(개별 HR module의 세부 운영 방안)은 시행착오를 거듭하면서도 점차 다듬어 나갈 수 있다. 이를 위해서는 global HR 체계 구축의 지난한 전 과정에 top management가 분명한 의사결정과 communication이라는 형태로 적극적으로 참여하는 것, 또한 국내와 해외의 global 추진 주체들이 협력하여 지원하는 것이 무엇보다도 중요하다.

최 광 과장

(kchoi@valuse.co.kr)