중견기업의 성과관리 제대로 하기 : 조직성과관리체계를 구축한 중견기업에 던지는 3가지 질문 > Valuse perspective

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중견기업의 성과관리 제대로 하기

조직성과관리체계를 구축한 중견기업에 던지는 3가지 질문

최근 만난 어느 중견기업 CEO의 고민 : “3 년 전 큰 돈을 투자하여 조직성과관리 체계를 구축하였는데, 이를 구축하기만 하면 회사의 성과에 비약적 향상이 있을 것으로 기대했다. 실제 당시 담당기업 팀장은 물론 프로젝트를 수행하는 컨설팅 회사에서도 마치 우리회사에 앞날에 큰 변화가 있을 것이라는 말을 자주 했고 나도 그 말을 의심치 않았다. 물론 먼저 조직성과관리를 구축한 다른 회사의 CEO들은 구축 이후에도 별 변화가 없다는 말을 자주 했지만 CEO인 내가 관심을 가지고 계속 독려한다면 우리 회사는 남다르지 않을까 하는 막연한 기대를 했던 것도 사실이다. 그러나 3년이 지난 지금, 회사의 성과관리는 이전과 별반 다를 것이 없다. 오히려 작년의 경우에는 회사의 매출, 이익이 전년에 비해 20% 이상 하락했음에도 불구하고 조직성과관리 체계에 따른 목표 달성률은 100%가 넘게 나오는 모순적인 상황도 발생했고, 결국 실제 성과의 하락에도 불구하고 연말 성과금은 전년과 동일 수준으로 지급할 수 밖에 없게 되었다. 나 역시 현재의 조직성과관리 체계라고 해서 설정되어 있는 KPI 지표들, 목표들을 살펴보면 잘 설정되어 있는 것 같은데, 왜 이런 결과가 나오게 되는지 도통 이해가 되지 않는다. 실제 담당부서 팀장도 아직까지 원인을 파악하고 있지 못하고 있는 상황이고….”

실제 많은 중견기업들을 만나보면 이와 같은 상황과 고민들을 경험하고 있는 곳이 많다. 겉보기에는 아무런 문제가 없는 것 같지만 실제 결과는 납득하기 어려운 상황이 발생하고 있고, 왜 그런지에 대해서는 아무도 속 시원히 답을 내놓지 못하고 있는 것이다. 필자는 이런 기업들을 만나게 되면 통상 3가지의 질문을 던지게 되는데, 대부분이 이에 대해 모르고 있었거나 간과를 하게 되는 경우가 많고, 결국 그것이 애써 구축한 조직성과관리의 근간을 흔들게 되는 원인으로 작용하게 된다.

첫 번째 질문 : “조직성과관리를 왜 구축하였는가?”

이 질문은 맨 처음 조직성과관리를 구축하게 된 배경과도 맞물리는 것으로, 많은 기업들이 아직도 조직성과관리를 ‘평가’의 한 부분으로 인식하는 경우가 많다는 것이다. 물론 조직성과관리의 한 기능으로서 ‘평가’를 무시할 수는 없으나 이는 후속적 조치로서의 의미가 강한 것이고, 기본적 취지와 본질은 성과를 drive하는데 있다. 그러기 위해서 조직성과관리 구축 초기 단계에 회사의 비전, 전략 등을 명확히 하고 이들 간의 상호 연계성을 파악하는 작업이 선행되는데, 이를 일명 ‘strategy map’으로 표현하게 된다. 그런데 조직성과관리를 자체적으로 구축하는 많은 기업들 그리고 자칭 전문가 집단이라고 하는 컨설팅 업체에서조차도 이를 간과하는 경우가 많다. 조직성과는 비전, 전략에서 시초하는 것이고, 따라서 비전/전략이 제대로 수립되지 못하면 어떠한 상황에서도 조직성과관리 체계는 성공적으로 구축될 수 없다. 상기 중견기업 CEO 사례에서 보듯이 비전, 전략의 연계는 단순히 KPI 지표들과 목표들에 대한 검토만으로는 파악하기 어려운 부분이고, 더군다나 경영진의 입장에서는 더욱더 한계가 있을 수밖에 없다. 따라서 우선적으로 검토해야 할 부분은 현 조직성과관리 체계를 구성하는 앞 단으로서 ‘비전, 전략’의 명확성, 정합성, 연계성에 대한 검토가 일차적으로 이루어져야 할 것이다. [그림 1]은 회사의 전략을 보다 명확하고 구체적인 text로 표현할 수 있는 ‘핵심성과동인’을 기반으로 strategy map을 구성한 것인데, 회사의 경영진은 바로 이 부분을 가지고 각 하위부서들과 커뮤니케이션 해야 할 것이다.

[그림 1] 핵심성과동인 연계를 통한 strategy map의 구성

두 번째 질문 : “KPI 지표는 전략을 제대로 대변하고 있는가?”

일반적으로 KPI 지표를 설정하는 과정을 보면, 관련 전략 또는 핵심성과동인 별 여러 다양한 지표 후보군을 도출한 후 SMART(specific: 구체성, measurable: 측정성, actionable: 실행성, results-oriented: 결과지향성, time-bound: 적시성) 체크를 통해 KPI로서의 적정성을 판단하게 되는데, 이는 어디까지나 지표 자체로서의 판단에 초점을 맞춘 것이기 때문에 SMART 체크를 통과했다고 해서 바로 KPI 지표로 활용해도 된다고 하는 의미는 아니다. 지표로서 가장 중요한 것은 전략과의 연계성, 즉 각 지표가 전략의 방향성에 과연 부합하는가에 대한 것이기 때문에 SMART 체크 이후에도 다시 한 번 검증의 절차가 필요하다. 예를 들어, ‘고속의 안전한 운행’이라는 전략을 수립한 항공회사에서 유류비 절감을 위해 ‘항공유 소비량’이라는 지표를 설정했다고 치자. 이 경우, 조종사는 거리 단축을 위해서 원래의 비행경로를 이탈한다거나 아니면 표준속도보다 저속운행을 하게 됨으로써 비행시간이 길어져 고객의 불만을 늘리게 되는 부작용을 초래할 수도 있을 것이다. 이는 항공회사의 원래의 전략과는 상반된 결과를 유발할 수 있는 위험성을 내포하고 있는 것이다. 따라서 이 경우에는 기존의 지표를 재고하던 지, 아니면 추가적으로 타 지표들(예: 항공경로 준수율, 비행시각 지연율 등)을 보완함으로써 원 지표의 취지가 유지될 수 있도록 해야 한다.

또 한가지 예로, 홍보부서의 한 지표로 언론에 보도된 ‘부정기사 건수’를 설정했다고 치자. 만약 이 지표의 실적을 홍보분서에서만 관리하고 있다고 하면 부정기사 건수 자체의 실적을 홍보부서에서 누락하거나 왜곡할 수 있는 충분한 여기가 있다. 그러다 보니 연말에 부정기사 건수가 늘어 오히려 회사 이미지 제고라는 전략에 반하는 결과를 초래했음에도 불구하고 지표에 대한 실적을 달성한 것처럼 보여질 수 있다.

[그림 2] SMART 체크를 통과한 지표들에 대한 추가적인 검토 기준

따라서 일반적인 SMART 체크 외에도 전략 연계성 측면에서 부정적인 영향을 일으킬 요소가 없는지에 대한 보완적인 검토가 필요하다. 마찬가지로 어느 지표가 조직성과에 미치는 영향력이 매우 클 경우에는 그에 상응한 관리가 필요하기 때문에 다른 지표들에 묻혀 관리의 중요성이 떨어지는 사례도 미연에 방지해야 한다. [그림 2]는 SMART 체크 이후 이러한 검토를 하기 위한 추가적인 기준을 나타낸 것으로, 다소 시간이 소요되더라도 이 과정을 거칠 때 보다 전략과의 연계성을 높일 수 있는 지표를 구성할 수 있다는 것을 인식해야 할 것이다.

세 번째 질문 : “목표설정의 근거가 명확한가?”

많은 기업들이 조직성과관리 체계의 범위를 KPI 지표 설정으로만 한정을 짓고 목표설정은 각 하위조직에서 ‘알아서’ 설정하는 것으로 인식하고 있다. 실제 외부의 컨설팅을 통해 조직성과관리 체계를 구축하는 경우에도 프로젝트의 범위를 지표설정까지만 한정하여 추진하는 경우가 많다. 그러다 보니 지표 별 목표 설정 시, 조직성과관리 주관부서에서도 각 하위부서에 간단한 가이드만 제공한 채 단순히 목표를 집계하는 정도로만 프로세스를 진행하는 되는 경향이 높다. 하위부서에서도 어차피 설정된 목표에 대해서 주관부서의 검토가 없으니 달성하기 용이한 수준의 목표를 적당히 설정하게 되고 결과적으로 양호한 평가결과로 이어지게 된다. 따라서 지표 별 목표 설정 시에는 주관부서의 역할이 매우 중요하다. 즉, 목표 설정의 가이드는 물론 각 부서에서 설정한 목표 수준의 타당성에 대한 면밀한 검토가 필요하다. 목표 설정의 가이드의 경우, 우선적으로 일관된 기준을 제시해야 되는데, 예를 들어 최근 3년 간의 실적평균의 10% 이상이라던가, 전년 실적 개선률의 10% 이상과 같이 전 부서에 공통적으로 적용될 수 있는 원칙기준을 제시하는 것이 필요하다. 물론 어느 부서 또는 어떤 지표의 경우에는 이러한 일관된 기준을 적용하기에 무리가 있는 경우도 있다. 이런 경우에는 각 해당 부서에서 왜 기준 적용이 어려운지에 대한 소명을 요구하고 그것이 타당할 경우에만 예외적으로 인정하는 것이 적절하다.

그리고 각 지표 별 목표 설정근에 대해서는 최대한 명문화 함으로써 주관부서의 검토가 가능하도록 해야 한다. 전사적으로 집계되는 지표의 수가 수백 개 이상은 될 텐데, 각 지표 별 목표 설정의 근거가 없거나 미흡한 수준이라면 주관부서가 일일이 검토하기에는 현실적으로 무리가 있다. 따라서 일정한 양식과 기준에 따라 목표 설정의 근거를 최대한 자세히 기술함으로써 해당부서는 목표에 대해 보다 명확히 인식하는 과정이 필요하고 주관부서는 목표 설정 근거에 대한 타당성을 판단할 수 있는 최소한의 근거를 확보할 수 있게 된다. [그림 3]은 지표 별 목표 설정 근거서의 한 예인데, 특별히 정형화된 양식이 있는 것이 아니기 때문에 회사들마다 특성을 살려 적절한 수준의 양식을 구성하면 좋을 것이다.

[그림 3] 목표 설정 근거서의 예시

조직성과관리는 단순히 체계를 구축하였다고 해서 쉽게 구현되는 것은 아니다. 물론 어느 인사제도 역시 마찬가지이겠지만, 조직성과관리는 비전, 전략과의 연계라는 측면에서 볼 때 한 번 set-up한 이후 일정기간 변화 없이 운영할 수 있는 그런 제도가 아니라 매년 전략의 변화에 따라 지표 및 목표도 연계해서 변동되어야 하는 유기적인 체계라고 볼 수 있다. 따라서 경영진은 물론 주관부서에서 이러한 본질을 명확히 인식하고 매년 그 연계의 고리가 끊어지지 않도록 만전을 기해야 할 것이다.

이왕준 상무

(wjlee@valuse.co.kr)