[기획연재 : Multi-business company의 인사관리 IV ] Segmented HR의 실행, 어디서부터 어떻게 준비해야 하는가? > Valuse perspective

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Segmented HR의 실행, 어디서부터 어떻게 준비해야 하는가? (사업 별 특화된 인사제도 setting 및 실행을 위한 핵심성공요인)

Segmented HR이란?

기업 규모를 막론하고, 상이한 사업 특성을 보이거나, 상이한 business life cycle에 있는 다양한 사업 분야를 갖고 있는 기업들의 경우 각기 사업 별 특성에 부합하는 차별화된 인사제도를 도입하여 운영하는 사례가 늘고 있다. 사업 및 인력운영의 특성에 따라 유형을 구분하고 각 유형별로 차별적인 인사제도를 적용하고 있는 것이다. 이는 형평성만을 강조하는 일률적인 틀의 기존 HR 체계로는 다양한 사업별 인력운영의 특성 및 니즈를 충족시킬 수 없다고 판단하였기 때문으로 해석된다. 이처럼 사업 별로 차별화된 인사제도를 “segmented HR”이라고 한다.

그 동안의 연재를 통해 사업별 특성에 부합하는 보상제도, 채용제도, 조직문화 진단에 대해 알아본 내용을 간단히 요약하자면,

보상제도 : 사업 다각화에 따른 인력그룹 별 차별적 보상제도 설계 시 직원들의 수용성 확보가 중요. 이를 위해 제도 변화로 인력그룹 별로 ‘얻는 것’과 ‘잃는 것’이 최대한 균형을 이룰 수 있도록 설계하는 것이 중요함

채용제도 : spec. 위주의 획일적이고 범용적인 인재 위주의 채용에서 탈피 필요. 이를 위해 기존의 공채 외에 사업 별로 요구되는 ‘튀는 인재’의 특성을 고려한 별도의 채용기준을 마련하고, target recruiting을 통해 다양한 인재를 확보하는 것이 필요함

조직문화 진단 : 일반적인 조직문화 평가도구가 아닌 사업의 특성을 고려한 별도의 framework을 수립하여 진단을 실시하고, 단순히 설문 결과를 통계적으로 분석만 하는 것이 아니라 심층 인터뷰(in-depth interview)를 통해 설문결과를 검증/분석하여 구성원의 진의(眞意, underlying thoughts)를 파악하는 것이 필요함

Segmented HR은 언제 필요한 것인가?

기업에서 사업 별 차별화된 segmented HR의 도입 필요 여부에 대해 판단하기 위해서는 ‘필요한 인력의 유형’, ‘요구되는 성과의 유형’, ‘Business status’, ‘회사의 전략방향’, ‘CEO의 철학’ 등의 다섯 요소들에 대해 따져볼 필요가 있다.

첫째, 사업 별 필요한 인력의 유형이 얼마나 상이한가 이다. 사업별로 성공적인 수행을 위해 요구되는 지식, 기술 등의 역량이 업의 특성에 따라 매우 다양하다. 때문에 사업별로 요구되는 역량과 그 수준이 상이할 경우 각각의 인력들을 서로 구분하여 관리할 필요가 있다. 반면 사업이 외관상 다소 다르더라도 요구되는 역량이 크게 다르지 않고 인력의 호환이 가능하다면 굳이 서로 구분하여 관리할 필요가 없게 된다. 또한 사업별로 요구되는 역량과 함께 각 사업별로 외부 인력시장의 임금수준, 구성원들이 추구하는 가치(‘형평성’, ‘안정’, ‘화합’을 중시하는지, 개인 능력에 따른 차별화를 중시하는지) 등도 사업별 인력의 특성을 구분할 때 함께 고려되어야 할 요소들이다.

둘째, 사업 별 업무 수행 방식과 성과 창출 유형의 상이함에 대한 판단이 필요하다. 업무 수행 방식과 성과 창출 유형에 따라 평가방식, 보상 scheme이 달라질 수 있기 때문이다. 아래의 몇 가지 예를 살펴보더라도 요구되는 성과 유형에 따른 segmented HR의 필요성이 쉽게 파악된다.

-        사례 1 : 정형적 업무 위주로 주어진 업무를 정확하게 실행 vs. 비정형적 업무 위주로       업무 범위 내에서 스스로 문제를 정의, 분석 해결

-        사례 2 : 개인별 성과의 차이가 미미 vs. 개인의 능력/노력에 따라 확연한 차이 발생

-        사례 3 업무 수행 성과를 단기간 내 확인 가능 vs. 업무 수행 성과 확인에 장기간 소요

셋째, 기업이 영위하고 있는 사업들의 status의 차이로 인한 인력관리의 차별화 니즈가 발생하는 경우이다. Business status는 크게 내부적인 상황과 외부적인 상황으로 나누어 생각해보자. 안정기에 접어든 사업은 마른 수건도 짜는 식의 효율성 제고에 초점이 맞춰지겠지만, 신규 진출 사업은 상대적으로 유연한 인력운영이 필요하기 때문이다.

넷째, 회사가 추진하고 있는 사업들의 전략 방향으로 향후 주력으로 삼고자 하는 사업은 무엇인지, 각 사업별 비중/중요도는 어떻게 가져갈 것인지에 따라서 각 사업별 인력운영의 방향은 달라질 수 있다. 향후 핵심사업으로 육성을 위해 지속적인 투자를 추진하는 사업이라면 내부의 반발이 있거나 다소 무리를 하더라도 우수한 인력을 지속적으로 확보하는 것이 중요한 반면, 현 상태를 유지하는 것으로 충분하거나 규모를 점차적으로 축소하려는 사업이라면 기 보유한 인력을 최대한 효율적으로 활용하는 것이 더 중요하기 때문이다.

다섯째, CEO의 인사운영에 대한 철학이다. 어떤 의미에서는 이것이 segmented HR의 도입에 있어 가장 중요한 요소일 수 있다. CEO가 one company로서의 동질성이나 조직 내 ‘형평성’을 중시한다면 사업별 인사제도의 차별화는 어렵다. 반면 사업 간 ‘경쟁’이나 ‘성과’ 창출을 위한 맞춤식 HR지원을 중시한다면 인사제도의 차별화는 꼭 필요한 것이 된다.

<표> Segmented HR 도입의 주요 판단 요소

CEO agenda로 추진하라

Segmented HR의 궁극적인 목적은 인사제도를 각 사업 별 특성과 니즈에 맞추어 최적화를 추구 하는 것이다. 사업 별 인력이 수행하고 있는 직무와 그에 따르는 평가, 보상, 육성 등에 있어서 각각의 니즈에 맞춤으로써 이들의 동기를 부여하고 이를 통해 성과를 극대화할 수 있기 때문이다. 그러나 단일 기업 내에서의 segmented HR은 그 필요성과 효과성에도 불구하고 쉽게 접근하기가 어려운 부분이 있다. 바로 구성원간의 “형평성”에 대한 논란이다. 하나의 회사임에도 불구하고 “누구는 더 받고, 나는 덜 받고”, “누구는 승진을 빨리 하고, 나는 늦고”, “저 사업은 일도 편한데 돈도 많이 주고, 우리는 더 힘든 일을 하는데 돈도 적고” 등 서로 다른 처우로 인해 상대적으로 낮은 처우를 받는 직원들의 불만이 발생할 수 있다. 이러한 반발은 직원들 입장에서는 개개인의 이해관계가 걸린 문제이기 때문에 어찌 보면 당연한 것일 수 있으나, HR 부서의 실무자 입장에서는 segmented HR 도입 시 많은 고민을 할 수밖에 없는 부분이다. 실무진 level에서 제도 실행과 관련하여 구성원과 꾸준히 커뮤니케이션을 하더라도 각 사업별 이해관계에 따른 HR에 대한 니즈를 조율하기 어렵기 때문에 이러한 “형평성”논란을 극복하는 것은 쉬운 일이 아니며, 실무진 차원에서 섣불리 추진 시 구성원들의 반발에 좌초되기 십상이다. 따라서 사업별 차별화된 인사제도에 대한 구성원들의 반발을 극복하고 성공적으로 제도를 setting/실행하기 위해서는 CEO가 직접 챙겨야 할 필요가 있다. CEO가 직접 제도의 취지, 방향성에 대한 확고한 의지를 가지고 구성원과 커뮤니케이션 해야만이 제도 실행에 힘이 실릴 수 있으며, 특히 사업별 책임들의 segmented HR에 대한 입장 차이에 대한 교통정리와 사내 주요 리더들과의 지속적인 커뮤니케이션을 통한 공감대 형성은 제도가 조직 내에 뿌리내리는데 반드시 필요한 사항이다.

과욕(過慾)은 금물, 시작은 조심스럽게!

모든 인사제도가 그렇겠지만 segmented HR의 도입은 특히 더 조심스러울 필요가 있다. 인사제도는 모든 구성원과 직접적으로 이해관계가 얽혀있기에 조금만 어긋나더라도 이를 다시 되돌릴 수 없을뿐더러 해결을 위해서는 제도 도입에 투입된 노력 대비 수십~수백 배의 노력이 요구되기 때문이다. 더욱이 segmented HR의 경우 구성원들에게 표면적으로 가장 먼저 느껴지는 것은 ‘근원적 차별화’라는 것이기에 그 민감성과 파급력은 여타 제도 개선과 비교할 바가 아니다. 따라서 차별화된 HR제도를 전면적으로 실행하기 이전에 pilot 개념으로 조심스럽게 접근할 필요가 있다. 이를 통해 인위적으로라도 성공 case를 창출하고, 직원들이 이러한 상황을 자연스러운 상황으로 받아들이도록 하여 점진적으로 적용 범위를 확대해 나가는 추진 전략이 필요하다.

수용성 확보 및 적용이 유리한 영역부터 접근하라

가장 바람직한 것은 모든 사업 및 기능 별 특성의 차이를 반영한 이상적인 형태로 인사제도를 차별화하여 적용하는 것이겠지만 신규로 회사를 설립하는 경우가 아닌 이상 이러한 방식으로의 접근은 어려운 일이다. 앞서서도 계속 언급했던 것처럼 “차별화”는 구성원 모두에게 있어서 민감한 사안이기 때문에 제도의 변화에 대해 구성원이 상대적으로 쉽게 동의할 수 있는 부분부터 접근해 들어가는 전략이 필요하다. 예를 들어 제도가 변화하더라도 기존 구성원들의 이해관계에는 별다른 영향이 없는 채용제도는 가장 무난한 영역이면서도 회사에 주는 효과는 크다고 할 수 있다. 각 사업 별로 차별화된 인력 요건을 정의하고 각각의 요건에 맞추어 사업 수행에 적합한 인재를 뽑는 것이 가능해지고 이를 통해 기존 구성원들에게 사업별 차별화에 대한 긍정적인 인식을 심는 부수적인 효과도 얻을 수 있을 것이다. 교육 분야도 마찬가지이다. 교육체계의 경우 기존의 전사 공통의 획일적인 교육의 효과성에 대해 회의적인 시각이 지배적이며, 오히려 현업에서 사업 및 직무에 특화된 교육 체계에 대한 니즈가 많기 때문에 도입이 용이하고 직원들의 수용성도 높다고 하겠다.

평가나 보상의 차별화는 선행적 노력들이 적정수준으로 안정화가 이루어진 이후 비로소 검토해 볼 수 있는 사안이다. 평가제도의 경우 보상과 연계되는 중요한 부분으로 각 사업분야에 부합하는 역량 및 성과 평가항목의 구성과 함께 철저히 각 사업의 성과와 개인의 성과가 연계될 수 있도록 해야 한다. 사업의 성과는 나쁜데 개인의 평가는 좋게 나온다면 타 분야에서 이를 수용하기 어렵고 평가제도의 신뢰성을 무너뜨릴 수 있다. 보상제도의 경우 사업별 외부 시장의 임금수준과 사업의 성과에 따라 보상수준이 차별화가 필요하기에 경영진이나 HR입장에서 많은 관심과 기대를 갖고 차별화를 추진하는 영역이지만 제도 변화에 따라 개인별로 ‘득실(得失)’의 체감이 가장 큰 만큼 반발 또한 가장 클 수 있기 때문이다.

Segmented HR 도입 사례

사업별 특성을 반영한 segmented HR은 외국의 선진기업뿐만 아니라 국내의 여러 기업에서 이미 도입된 사례를 쉽게 찾아 볼 수 있다. 가장 대표적인 practice는 보험사, 대형 IT 업체 등을 들 수 있다. 예를 들어 A보험사의 경우 고객에게 보험을 판매하는 영업조직, 고객으로부터 받은 보험금을 운영하는 투자조직, 그 외 지원조직으로 나누어 HR체계를 달리 적용하고 있다. 각 분야 별로 ‘업(業)’의 특성과 성과창출의 유형 및 수준이 상이하기 때문이다. 이들 각 그룹은 인력의 채용기준부터 육성방식, 승진, 평가, 보상에 이르기까지 전 영역이 차별적으로 이루어지고 있다.

<그림> D보험회사의 인사제도 차별화를 위한 인력그룹 구분 사례

국내 중견기업인 B사의 경우 기존의 사업 외에 신규사업 진출을 위해 수 차례의 M&A를 실시하였다. 사업확장이 진행되면서 사업의 특성 및 필요 인력의 상이성이 점차 두드러졌고, 기존 인사제도로는 신규사업의 인력을 수용할 수 없게 되었다. 사업별로 인사제도 전반에 대해 차별화하고자 하는 니즈는 있었지만 기존 사업의 인력들이 상대적 박탈감으로 인해 반발할 수 있다는 우려 때문에 제도를 섣불리 도입하지 못하고 있었다. 이에 B사는 인력의 특성이 가장 명확하게 구분되는 두 개의 인력그룹을 직군으로 구분하여 차별적 인사제도 도입의 기반을 마련하였으며, 장기적으로는 사업 및 인력 특성을 고려하여 추가적으로 직군을 세분화하고 인사제도 차별화의 범위 및 수준을 확대하는 방향으로 segmented HR을 setting하였다

segmented HR은 이미 익숙하면서도 상당히 널리 적용되고 있는 인사관리 방식이기는 하나, 모든 인사제도가 그렇듯이 다른 기업에서 성공적으로 운영한다고 해서 그것을 그대로 가져다 쓸 수 있는 것은 아니다. 인사제도가 운영되는 환경, 특히 구성원의 성향이나 조직의 문화가 상이하기 때문이다. 따라서, segmented HR의 도입은 조직 내 구성원들의 성향, 수용성 등을 고려하여 어떠한 전략과 roadmap을 가지고 접근할 것인가가 제도의 성공적 도입을 위해 매우 중요한 요소라는 것을 간과해서는 안될 것이다.

황기하 밸러스(Valuse) 부장

khhwang@valuse.co.kr