[기획연재 : Multi-business company의 인사관리 II ] 'Good'보다 'right' 맞춤형 인재를 잡아라 > Valuse perspective

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‘언제까지 똑같은 사람만 뽑을 것인가? 사업 별로 적합한 인재, 이렇게 잡아라.’

취업 준비생의 이야기

“공채 시기가 시작되면 ‘묻지마 지원’이 시작된다. 50개씩 입사 지원을 해야 2~3개 건질 수 있기 때문이다. 먼저, 삼성, 두산, SK 등 대기업 위주의 입사 지원을 하기 시작한다. 학점 평균 4.0, 토익 900 이상, 제 2외국어 1개는 필수, CPA 자격증, 인턴 경력 등 3~4년 이상을 준비해온 나의 모든 spec.(specification의 준말)을 서류에 기재한다. 몇 만명 지원자들의 자기소개서를 다 읽지 못할 것이기 때문에 점수에 더 신경 쓸 수 밖에 없다. 수십개의 지원서를 유사한 방식으로 찍어내며 최대한 많은 기업에 지원서를 낸다. 서류발표가 나는 한 달 동안 대기업용 인적성 검사 문제집 풀이, 프리젠테이션 스터디를 하면서 2 round에 모집 공고가 나는 중위권 대기업을 지원한다. 3 round에는 나의 bottom line이라고 생각한 중견 기업을 지원하지만, 그러다 보면 하반기 공채가 시작되며 다시 같은 과정을 반복한다.”

대기업 채용 담당자의 이야기

“대기업 100:1, 금융권 300:1, 공채의 패닉 경쟁률이다. 즉, 100명을 뽑기 위해서 10,000명이 지원한다는 이야기이다. 수만명 지원자들의 자기소개서를 다 읽는 것은 불가능하기 때문에, spec.별 점수를 기준으로 선발 배수에 해당하는 상위자를 우선적으로 추린다. 자기소개서도 놀라울 정도로 다 똑같아서 판단하기 어렵다. 여기까지 진행하는 데만 한 달이 지난다. 인적성 검사를 봐도 인성을 가리기는 쉽지 않다. 지원자들의 점수가 매년 높아지기 때문에 이들의 우열을 가리기 위해서는 점수 cutline을 더 높이는 수밖에 없다. 이렇게 장장 3개월에 걸쳐 뽑은 신입사원들이건만, 실제 현업에서 돌아오는 feedback은 ‘다 똑같은, 판에 박힌 신입들이며, 적합한 업무수행 역량을 지닌 인재가 없다’는 것이다. 그래서 하반기 공채가 시작되기 전에 채용 기준을 더 높인다.”

2010년의 조직에서 30년 전의 인재를 뽑고 있는 현실

이것이 우리나라 기업들이 일반적으로 실시하는 공채의 현실이다. 지원자들은 기업이 spec.의 잣대로 선발하니 그 기준에 부합하기 위하여 spec.을 더 열심히 쌓을 수 밖에 없고, 회사의 입장에서는 지원자들이 너무 많으니 spec. 기준을 더 높여 한번에 걸러내는 수 밖에 없는 것이다. 이로 인해 지원자들은 점점 더 획일적이 되어가고, 기업에서도 항상 뽑을 인재가 없다고 하면서도 실제는 일 잘하는 인재보다 spec. 좋은 인재를 뽑는 악순환이 계속 되고 있다.

왜 우리나라 특유의 이러한 대기업 공채 방식이 고착된 것일까? 대기업들은 지난 30년 간 급속하게 성장하여 왔으며, 외적 성장에 따라 대규모 인력을 효율적으로 충원하기 위하여 현재의 공채 방식을 적용하게 된 것이다. 실제 급속한 산업화 과정에서 일정수준 이상의 인재를 대규모로 신속하게 확보하는 효과를 거두었다.

그러나, 90년대 후반부터 기업들의 성장이 둔화됨에 따라 수요보다 공급이 많아지게 되었으며, 또한 점차 고부가가치의 차별화된 서비스 중심 산업으로 이동하면서 질적 성장이 중시됨에 따라 보다 창의적이고 가치(value)를 만들어내는 인재를 요구하게 되었다.

이렇듯 산업과 환경은 변화하였으나, 기존의 채용 방식을 유지하다 보니 채용 기준과 과정은 실제 유능한 사람을 ‘잘 뽑기’ 보다, 수 많은 지원자들을 ‘잘 떨어뜨리기’ 위한 tool이 되어가고 있다. 즉, 튀는 인재들은 획일적인 기준의 screening 과정에서 걸러지고 결과적으로 획일적인 인재들만 뽑고 있어 실제 조직 니즈에 customized된 다양한 인재 발굴에 실패하고 있는 것이다.

무조건 ‘튀는 인재’면 되는가

대부분의 기업들도 이러한 문제의식을 가지고 있으나, 엄청난 비용과 현실 여건, 개선을 위해 감내해야 하는 노력 등 엄두가 나지 않아 그저 관행대로 유지하고 있는 것이 대부분이다.

반면, 최근 일부 대기업들을 중심으로 spec.을 무시하고 ‘튀는’인재 중심으로만 선발하려는 노력들이 점차 증가하고 있다. 한 예로, 특화된 조직문화에 잘 적응할 수 있는 ‘생존형 인재’나 ‘잡초형 인재’를 뽑기 위하여 산악 등반, 해병대 캠프, 무인도 생존 등의 다양한 선발 방식을 시도하고 있다. 그러나 이는 자칫 trend 따라하기나 showing off 식의 표면적인 노력에 그칠 우려가 높다. 그 이유는 제대로 된 인재(우리 기업에 꼭 필요한 인재가 누구이며, 어떤 역량을 보유해야 하는지)에 대한 고민은 간과한 채, 무조건 지원 대상자들을 핵심인재, 특이한 인재, 튀는 인재로만 뽑으려고 하기 때문이다. 기업 내 모든 구성원들이 다 핵심인재이고 튀는 인재라면 조직의 발전 보다는 오히려 와해 가능성이 존재할 수 있음을 생각해야 한다. 실제 기업에서 핵심인재들이 수행해야 하는 직무는 많지 않기 때문에, 아무리 고비용을 투자해 훌륭한 인재를 뽑아도 그에 걸맞지 않은 - 복사하고 스테이플러만 찍고 있는- 현실 속에서는 오히려 이들을 더 de-motivate 시켜서 결국 exit하게 하는 악순환을 유발할 가능성이 높다.

획일적인 인재 선발의 문제를 자각했다고 해서, 또는 그 정반대의 해법을 적용한다고 해서 이러한 문제점을 해결할 수 있을 것으로 보기는 어렵다. 그렇다면, 어떻게 조직에 보다 적합한 인재를 확보해야 하는지, 보다 효과적이고 현실적인 방안에 대해 생각해 보고자 한다.

Spec.이 ‘good(좋은)’인재 보다 내가 필요한 ‘right(적합한)’ 인재 : ①대상 명확화

Spec.이 좋은 인재 보다는 내가 필요한 인재를 뽑아야 한다는 것을 알고 있지만, 정작 ‘good talent’와 ‘right talent’의 구분을 간과하기 쉽다. ‘good talent’는 ‘좋은’학력과 ‘좋은’성적 등 spec. 위주의 잣대로 판단하는 ‘좋은’ 요건을 갖춘 인재인 반면, ‘right talent’는 실제 업무 수행에 요구되는 직무 수행 기준으로 ‘적합한’ 역량을 갖춘 인재이다. 즉, 명문대 출신에 높은 어학 수준과 자격증이 있다고 해도, 해당 직무를 수행하기 위한 역량이 부족하다면 ‘right talent’가 아닌 것이다.

그렇다면, 우리 조직에 적합한 ‘right talent’란 어떤 인재일까? 글로벌 역량을 지닌 인재, 창의적인 인재 등 주로 ‘right talent’의 기준 역시 획일적으로 정의하는 오류를 반복하기 쉽다. 그러나, 조직 내에는 보편적인 실무역량이 필요한 분야만 있는 것이 아니기 때문에, 톡톡 튀는 아이디어가 필요한 분야가 어디이며, 그 비중은 얼마나 되는지에 대한 고민이 필요하다. 즉 ‘right talent’란 근본적인 고민을 통해 좀 더 구체적으로 정의된, 우리 조직만의 customized 인재유형이어야 한다.

그물과 낚시를 병행한 인재 잡이 : ②모집 과정

이렇게 우리 조직에 필요한 인재를 정의하고 나면, 우리만의 ‘right talent’를 어떻게 선발할 것인가를 고민해야 한다. 당장부터 공채를 안하고 모든 인력들을 필요에 따라 수시채용을 하는 것은 현실적으로 불가능하기 때문이다.

조직의 니즈를 반영한 ‘right talent’의 유형은 대부분의 일반적 업무를 수행하는 ‘범용적(general) 인재’와, 다양성이 중시되거나 끼와 독창성 등이 요구되는 ‘target 인재’로 구분하여 이원화된 선발방식을 적용할 수 있다.

조직 내 대부분의 업무 수행을 하는 범용적 인재에 대해서는 Open recruiting(그물형 공채)으로 현재의 campus recruiting이나 on-line을 통해 업무 수행에 필요한 유사 역량 수준의 인력을 대규모 모집하되, 학업 성적이나 일반적인 spec.이 업무 성과와 불일치하는 target 인재에 대해서는 공채 기준과 상이한 Targeting recruiting(낚시형 수시채용)을 적용하여 인재를 모집할 수 있다. 이는 이들에게 일반적인 잣대를 동일하게 적용할 경우 모집 pool에서 제외되어 지원의 기회조차 주어지지 않기 때문이다.

이러한 target 인재 대상자에게는 직무 특성상 요구되는 success potential(창의적 사고 발휘 경험자, 다문화, 다분야 경험자, 사업/영업 성공 또는 실패 경험자 등), 직무 수행을 위한 기본 Attitude나 학업 외 관련 경험(조직 운영/관리 경험자 등) 등의 별도 기준을 적용할 수 있다.

Spec.이라는 bar(장대)를 낮추어, right인재의 발판을 마련 : ③선발 기준

대부분 기업에서는 학교/학과 및 학점을 점수화하여 서열순으로 cut-off하는 방식을 적용하고 있으며, 인적성 검사의 경우도 면접 배수에 따라 cutline을 상향 조정하기 때문에 학력·지적 능력이 뛰어난 인력 위주의 선발로 인해 ‘실제 업무수행능력’이 탁월할 수 있는 인재들을 선발 초기부터 배제되기 쉽다. 실제 한 대기업의 경우, 서류와 적성검사 과정에서 선발된 지원자의 80% 이상이 최상위권 대학 출신자들로 구성되고 있다. 이러한 선발 과정이 인재의 다양성 발굴보다는 학력 위주의 선발을 심화시키고 있는 것이다.

적합한 인재의 선발을 위해서는 다양한 인재들에게 기회를 부여하여 그 선발 확률을 높여야 한다. 이렇듯 우리 조직에 적합한 인재가 선발과정에서 누락되지 않게 하기 위해서는 첫째, spec.의 기준을 낮추어 다양한 인재가 들어오는 확률을 높일 수 있다. 예를 들어 무조건 높은 영어점수 보다는 업무상 필요한 수준의 간단한 커뮤니케이션이 가능한 수준으로 낮추는 것이다.

둘째, spec. 위주의 심사 방식은 측정요소에서 아예 배제하고, 꼭 필요한 수준의 검증만을 실시하며, 기타 필요 요소에 대해서는 추가적인 가산점을 부여 방식이다. 실제 한 대기업에서는 학력, 학점 등의 평가 요소는 완전 배제하고 에세이만을 screening 기준으로 활용하고 있다.

셋째로, 최소한의 필요수준을 측정하는 방식으로, bottom line 미달 시에만 떨어뜨린다. 예를 들어 인적성 검사의 cutline을 사전에 setting된 최소 요구 수준에 대한 huddle 방식으로 활용하는 것이다. 이로 인해 과다한 지원자가 통과된다면 cutline을 상향시키는 것이 아니라, 학력 이외의 정성적 요소의 검증이 가능한 에세이, 포트폴리오 등의 심사 방식을 추가적으로 적용해야 한다.

마지막으로는 업무 특성에 따라 위의 기준들을 flexible하게 적용할 수 있다. 점수보다 field 능력이 중요시 되는 업무의 경우, 점수를 하향 적용하거나 배제하고 시험보다는 실습을 적용한다.

이를 통해서 지원자들을 떨어뜨리려는 screening 방식이 아닌, 역량있는 지원자들을 확보할 수 있는 선발 tool이 되어야 할 것이다.

수리공에게는 장비를, 화가에게는 물감을 주어라 : ④선발 tool

회사마다 business chain별 또는 business portfolio 등에 따라 동일한 기준으로 적용하기 어려운

분야가 존재하기 때문에 해당 분야에 대해서는 공채 기준을 동일하게 적용하기 보다, 특화된 인재에 적합한 차별화된 선발 tool을 적용해야 한다. 예를 들어, 연구, 마케팅/디자인, sales 등 각각의 직무 수행을 위한 요구되는 능력과 그 수준은 상이할 것이다.

고급 인력 위주의 연구 업무의 경우, 타 직군 대비 높은 학력과 더불어 연구 경력, 프로젝트 수행결과 등의 기준을 적용한다. 또한, 이러한 고급 인력은 모수가 적어 확보가 쉽지 않기 때문에, 공동연구/산학지원 등 network 형성을 통해 석·박사급 우수인력을 우선적 확보하고 selecting한다.

독창성이 중시되는 마케팅/디자인/홍보 분야 업무는 자사 주최의 공모전이나 세미나 등의 실시를 통해 수상자, 우수 공모자 등을 대상으로 실기 평가를 통해 선발할 수 있다.

또한, sales 업무는 수치로 나타나는 학력의 상관도가 가장 떨어지는 직군이기 때문에, 학력에 대한 잣대는 배제하거나 최소화하고, 현장 실행력 및 challenge와 열정 등을 주요 기준으로 적용하여 실무 면접을 통한 현업 수행도를 평가한다. 일부 기업에서는 영업 skill, communication, 설득력 등을 판단하기 위하여 field 평가나 물물교환과 같은 과제 부여 등의 평가를 실시하고 있다.

업무 특성에 따른 차별적 채용 tool은 앞서 언급한 방법보다 시간·비용 소모적 측면이 있는 반면, 기업이 직무 적합성을 보유하고 있는 맞춤형 ‘right talent’ 선발을 가능케 한다. 이는 검증이 쉽지 않은 직무 역량 및 skill 등을 평가할 수 있기 때문에, 실제 직군 별로 채용된 신입 인력에 대한 실무자들의 만족도가 상당히 높은 편이다. 또한 이런 특화된 방식으로 선발된 인재들은 조직에 대한 loyalty가 강하기 때문에 retention 효과도 얻을 수 있다. 실제 일반 공채 입사자들의 3개월 미만 퇴사자 비율이 30%에 달하는 반면, 특화된 채용 방식을 통한 입사한 인재들의 퇴사율은 미미한 수준이다.

畵龍點睛을 위한 Tip : ⑤선발 검증

사실상 서류, 인적성, 필기, 실기 시험 등 다양한 선발 tool을 활용한다고 해도 ‘일을 잘하는 인재’를 뽑기 위해서는 ‘일을 통한 검증’이 가장 정확하다. 그러나 운영 역량, 현업 수용능력, 비용 등 현실적 제약요건으로 쉽지 않기 때문에, 최근 일부 기업에서는 대안으로 채용과정에 인턴십을 적용하는 경우가 있다. 짧게는 2주, 길게는 2~3개월 정도의 과정 동안 실제 현업의 실무 역량 평가를 반영하여 선발 정확성을 높이고 있다. 또한, 지원자의 규모나 업무 특성 상 인턴십의 실시가 용이하지 않을 경우, 업무에 대한 가상 simulation을 적용하여 가상의 업무 수행능력을 평가하는 방식을 활용할 수 있다. 가상 simulation은 조직 내부 data를 활용하여 simulation case를 만들게 되는데, 예를 들어 기 완료된 프로젝트를 paper 상으로 재구성하거나, 가상 은행을 운영하여 실전과 같은 판매 능력을 측정하거나, 프로그래밍, 또는 운송이나 조종 시뮬레이션 등을 통해서 업무 수행에 대한 역량을 간접적으로 파악하는 것이다.

이렇게 인재를 공들어 뽑을수록 더 적합한 인재를 뽑을 수 있는 것은 당연한 것 아니겠는가.

‘한방에’보다는, ‘선발 타당성’과 ‘운영 효율성’ 간의 Balance

기업이 처해진 상황은 모두 다르기 때문에 어떤 방안이 best practice라고 할 수는 없다. 왜냐하면, ‘right’인재를 선발하기 위해서는 선발 기준의 개선, 선발 tool의 개발, 면접 process 보완, 지원자 pool 구성을 위한 network 개발 등의 수 많은 과제들이 존재하며, 이를 수행하기 위해서는 엄청난 비용과 장기간의 노력이 필요하기 때문이다. 즉, 투입 비용, 시간 등의 운영 효율성만을 고려한다면 현재의 획일적 공채 방식에서 탈피하기 어려워져서 결국 관행을 유지하게 될 것이며, 반면, ‘right’인재 선발의 타당도를 높이는 것에만 치우치게 된다면, 비용과 시간 등의 투입요소에 대한 효율성, 현실적인 운영 가능성이 현저히 떨어지게 된다.

 그렇기 때문에 무조건 좋은 방향만을 찾기 보다는, 선발의 정확도를 높이기 위한 tool을 우리 조직의 현실에 맞게 개발하되, resource의 추가적인 투입을 통해 현실적으로 운영 가능한 수준으로 지향해야 할 것이다.

<그림>‘선발 정확도’와 ‘운영 효율성’ 간의 Balance 설정

조직에 적합한 인재 확보의 중요성은 어느 기업이나 이미 알고 있고 오랜 기간 고민한 문제이다.

지난 30년간 산업이나 사회적 분위기가 급속도로 바뀌었음에도 불구하고, 여전히 기업에서의 획일적인 인재의 대량 선발 방식이 장기간 유지됨에 따라, 이제는 더 이상 조직 역량 도태나 기업 채용과 관련된 문제가 아닌, 사회 전반의 이슈가 되었다. Spec.이 사람을 판단하는 잣대가 되었기 때문에, 이제 대학에서도 기업 채용 기준에 따른 획일적 인재를 만들어 내는 악순환으로 이어지고 있으며, 조직을 이끌어 나갈 다양성을 갖춘 적합한 인재를 찾는 것 자체가 더욱 어려워지고 있다. 

이제는 관행을 유지하거나 표면적인 노력에 그치는 것이 아닌, 좀더 진지한 고민, 사회적인 책임과 조직을 이끌어 나가는 책임감을 가지고 우리 조직에 ‘적합한’ 인재를 찾는 노력이 절실한, ‘더 이상은 미룰 수 없는’ 시점이 아닐까.

권예람 Expert

yrkwon@valuse.co.kr