[기획연재 : Multi-business company의 인사관리 I ] 보상제도, 사업 특성에 맞게 특화 시켜라! > Valuse perspective

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Multi-business company의 보상제도, 사업 특성에 맞게 특화 시켜라!

(보상제도 차별화에 대한 직원들의 수용성, 어떻게 확보할 것인가?)

중견기업 인사담당 상무의 고민.

창업 이후 꾸준한 성장을 통해 해당 업계에서는 top-tier 수준에 위치한 중견기업의 인사담당 김인사 상무는 요즘 직원들의 보상 문제만 생각하면 머리가 아파온다. 방금 전에도 신규 사업 담당 임원이 회사의 보상 수준이 낮아 외부로부터 원하는 인력을 데려오기 어렵다며, 신규 사업을 하는데 힘이 든다고 일장 하소연을 하고 간 터였다.

문제의 시작은 그 동안 회사 성장의 중심이었던 A사업에 빨간불이 켜지면서였다. 시장의 성장은 정체되어 있고, 경쟁자는 늘어남에 따라 더 이상 매출과 수익성의 향상을 기대하기 어렵게 되자, 회사는 새로운 성장 엔진의 확보를 위해 신규 사업들을 시작하였다. 새롭게 시작한 사업들의 성공적인 시장 진입 및 안정화를 위해서는 상당한 재무적 투자와 함께 관련분야의 전문 인력 확보가 절실한 상황이다.

그러나 대부분의 회사 수익을 기존 사업에서 벌어들이고 있는 실정인데, 기존 직원들이 신규 사업을 위해 영입해야 하는 인력들의 보상 수준이 기존 직원들보다 높은 수준인 것을 인지한 후로는 ‘돈은 다 우리가 고생해서 벌어오는데, 신규 사업을 하는 사람들이 더 많은 보상을 받는 것이 말이 되느냐?’는 불만들을 표출하고 있어, 회사는 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠져버린 것이다.

어찌해야 될까? 회사의 미래를 생각해서는 신규사업에 적극적으로 투자하고 필요한 인력에 대해서는 충분한 보상을 제공해야겠지만, 그렇게 하자니 기존 직원들의 반발이 걱정되고, 하루하루 지나갈수록 해결책은 보이지 않고 직원 간에 갈등만 커져가는 상황으로, 이러다가는 신규 사업을 제대로 해보기도 전에 내부 직원 간 갈등의 골만 깊어지고 회사가 위기에 빠질 것만 같다. 이러한 일련의 회사 상황들이 요즘 김인사 상무를 괴롭게 만들고 있었던 것이다.

이러한 사례는 기존 사업에서 성장의 한계성을 느끼고 지속적 성장을 위한 돌파구로 사업 다각화를 추구하는 국내의 여러 기업들에서 겪고 있는 고민이다. 과연 이러한 고민을 해결하기위해서는 어떻게 해야 하는 것일까?

Multi-business company의 dilemma

기업들이 사업 다각화 추진 시 사업 분야의 임금 수준, 시장상황, 수익성 등이 기존의 사업과는 상이함으로 인해 기존 보상체계로는 사업수행에 필요한 인력들의 확보에 곤란함을 겪게 된다. 따라서 사업에 필요한 인력의 원활한 확보를 위해서는 기존 인력에게 적용되는 보상체계와는 다른 신규 사업에 적합한 보상제도 도입의 니즈(needs)가 발생하는 것은 필연적인 것이다. 그러나 이러한 사업적 니즈에도 불구하고 신규 사업의 인력들이 더 높은 수준의 보상을 받는 것에 대해 기존 사업의 인력들이 반발함에 따라 보상제도의 차별화가 어렵게 되는 것이다. 더욱이 대부분의 수익이 기존 사업에서 창출되는 상황에서 수익성도 나쁜 신규 사업의 인력들이 기존 인력에 비해 더 높은 수준의 보상을 받는 상황이라면 문제가 더욱 심각해진다. 신규 사업에 대한 투자 때문에 자신에게 돌아올 몫이 줄어들어 손해를 보고 있다는 생각을 가지고 있는데, 신규 사업의 인력들이 자신들보다 더 높은 보상을 받을 경우 상대적 박탈감에 따른 불만이 클 수밖에 없는 상황이다. 그러다보니 많은 기업의 경영진들은 적시에 해결 방안을 찾지 못하고 시간을 지체하다 내부 갈등만 키우고, 사업은 사업대로 지지부진하게 되고 만다. 그렇다고 신규 사업 추진의 당위성만을 내세워 기존 직원들의 반발 및 상실감에 대한 아무런 대책 없이 급격하게 신규사업에 대한 보상 차별화를 추진 한다면, 오히려 기존 직원과 신규 사업 분야 직원간 갈등의 골만 깊어지고, 실제 목표하던 효과는 얻지 못하고 조직이 와해가 될 수도 있기에 그 고민은 더욱 깊어지게 된다. 그야말로 진퇴양난이요, 이러지도 저러지도 못하는 dilemma에 빠지게 되는 것이다.

사실 이러한 문제는 해결 방안을 모두 알고는 있지만 어떠한 방식으로 풀어나가야 할지 어려워하는 경우로, 이제부터 알아볼 차별적 보상제도 도입 시 유념해야할 네 가지 포인트(point)를 고려하여 제도를 설계한다면 도움이 될 것이다.

적절한 보상제도 차별화의 단위를 설정하라

보상제도 차별화를 위해서는 어떠한 인력그룹에 대해서 보상을 차별화할 것인지를 결정하는 것이 필요하다. 차별화 적용 단위 설정은 사업, 직군, 직무 등의 단위로 이루어질 수 있으며, 극단적인 경우 차별적 보상제도가 필요한 사업을 분리하여 별도의 회사로 설립하는 방법이 있을 수 있다.

사업 단위로 보상 차별화를 적용할 경우 차별화 대상 인력의 구분이 명확하고, 사업 별 수익을 기준으로 보상을 제공할 수 있다는 장점이 있다. 사업 단위 차등을 위해서는 사업 간 인력의 이동이 없어야하고, 사업 별로 독립적인 손익계산이 가능해야만 하는데 이는 사실상 사업 별 독립채산제와 같다. 그러나 이 경우 사업의 상황(status)이 불안정한 신규 사업분야의 육성에는 장애 요인으로 작용할 수 있다. 또한 사업이 다를지라도 두 인력그룹 간 보상제도의 차별화 포인트(point)가 크지 않을 경우, 관리의 효율성이 떨어지고 보상그룹 차별화에 대한 명확한 메시지(message)를 주기 어렵게 된다.

직군 단위 차등의 경우 사업이 다를지라도 업무 수행 및 성과창출 특성이 유사한 인력그룹을 직군으로 묶고, 이들 직군 별로 차별적인 보상을 제공하게 되는데, 은행의 teller나 보험사의 자산운영관련 업무를 수행하는 금융직군에 대한 보상 차별화가 좋은 예가 될 것이다. 직군 별로 보상 차등 시에는 직원들에게 직군 별로 서로 다르게 관리되는 것이 당연하다는 인식을 심어주는 것이 중요하기 때문에 상호 유사한 보상제도를 적용해도 무방한 인력그룹을 별도로 분리하기 보다는 그룹 간 특성이 명확히 구분되는 단순한 구분 형태로 시작하는 것이 적합하다. 그리고 차별적 보상제도에 대한 운영경험이 쌓이고, 인력그룹 별 차별화에 대한 직원들의 공감대 형성과 추가적인 차별화 니즈(needs) 발생 시 인력그룹 및 차별화 내용을 세분화해 나가는 것이 보다 바람직할 것이다.

직무 단위 차등의 경우 직무분석 및 직무평가를 기반으로 직군을 더욱 세분화하여 직무가치에 따라 보상을 차별화하는 것으로서 취지는 좋을 수 있으나, 실제 직무가치 평가 시 각 직무 별로 외부 노동시장과 직접적인 비교가 어려운 경우가 대부분이어서 직무가치 평가 결과에 대한 조직 내 수용성을 확보하기가 곤란하다. 또한 직무의 수가 많고, 직무 간 인력의 이동이 빈번할 경우 운영이 복잡해지는 문제점을 갖고 있기 때문에 운영 역량이 미흡한 상태에서 직무 단위의 보상 차별화를 적용할 경우 실패할 가능성이 높으므로 주의가 필요하다.

끝으로 보상 차별이 필요한 사업을 분리하여 자회사를 설립하는 방안을 고려해볼 수 있다. 그러나 이 경우에도 사업 단위 차등과 마찬가지로 독립되는 사업이 자생력을 가지고 있지 않거나 사업 수행 상 여전히 모기업의 지원이 필요한 경우 차별적 보상 적용을 위한 그룹 구분의 대안으로는 적합하지 않게 된다.

인력그룹 별 보상 차별화 needs를 반영하라

인력그룹 별 보상 차별화를 위해서는 어떠한 요소를 차별화할 것인지를 결정하는 것이 중요한데, 이를 위해서는 각 인력그룹 별로 보상에 있어서 어떠한 차별적 니즈(needs)가 존재하는가의 파악이 필요하다. 각 인력그룹 별 보상 차별화 니즈(needs) 파악 시 고려해야할 요소는 다음 같다.

첫째, 현재의 보상수준이 각 인력그룹 별로 인력의 유인 및 유지에 필요한 적절한 보상 경쟁력을 갖고 있는가이다. 외부 노동시장의 임금수준 대비 현재의 보상 수준으로 인력의 유인 및 유지에 무리가 없는지, 아니면 보상 수준의 인상이 필요한지에 대한 면밀한 분석이 필요하다. 이때 특히 주의하여할 점으로는 고정급과 변동급의 단순 총액을 기준으로 비교해서는 안 된다는 것이다. 비록 총액 기준으로는 보상 수준이 낮을 지라도 고정급이 높을 경우 보상 경쟁력이 낮다고 볼 수 없는 것이 성과에 상관없이 보장(guarantee)되는 금액이 높은 것을 선호하는 직원들도 있기 때문이다. 따라서 보상제도 설계 시 보상 총액뿐만 아니라 고정급과 변동급의 비중 또한 고려가 필요한 부분이다. 일부의 경우 고정급과 변동급 구분 없이 단순히 총액만을 기준으로 비교하여 보상 경쟁력이 떨어진다며 임금 인상을 요구하는 경우가 있는데 이점은 명확히 집고 넘어가야할 부분이다.

둘째, 보상 수준 상승에 따른 인건비를 감당할 수 있는가 인데, 이는 보상 수준이 상승할 경우 고정성 임금의 상승으로 인해 회사의 재무적 부담을 가중시키기 때문이다. 만약 인건비 상승이 감당하기 어려운 경우라면 보상 경쟁력이 크게 훼손되지 않는 선에서 고정급 비중을 낮추고 성과에 따른 변동급 비중을 늘리는 방안도 고려해볼 필요가 있다.

셋째, 각 인력그룹 별로 추구하는 가치를 파악하는 것이다. 인력그룹별로 집단가치(내적 형평성)를 중시하는가 아니면 개인가치(개인 차등)를 중시하는가에 따라, 보상 차등의 필요여부, 보상 차등을 집단성과에 의해 할 것인지 개인성과에 의해 할 것이지 달라지기 때문이다.

넷째, 수행하는 업무가 개인의 능력에 따른 성과의 차이가 명확히 구분되는지에 대한 것으로서,  업무 특성에 따라 일정시간의 숙련도를 가지면 개인 별 성과의 차이가 미미한 업무와 개인의 능력과 노력여하에 따라 성과의 변동성이 크게 발생하는 업무로 구분이 가능하다. 이러한 수행 업무의 특성에 따라 보상 차등의 폭과 보상 차등의 기준이 차별화 될 수 있다.

보상제도 차별화 도입 시 인력그룹 간 ‘이해득실’의 균형을 최대한 고려하라 

인력그룹 별 차별적인 보상제도의 도입 시 은행의 teller 직군이나 보험사의 금융 직군 같이 수행업무의 특성과 회사 성과에 미치는 영향력이 명확히 구분되어 차별적인 보상 제공에 거부감이 미미한 경우를 제외하고는 보상 차별화에 대한 직원들의 수용성을 확보하는 것이 제도의 실행력 제고를 위해 매우 중요한 요소이다. 이를 위해서는 제도 변화로 인해 ‘얻는바’와 ‘잃는바’가 균형을 이루고 있다고 직원들이 인식하도록 하는 것이 필요한데, 타 인력그룹이 자신들에 비해 유리하다고 인식할 경우 수용성 확보에 실패할 가능성이 높기 때문이다. 따라서, 도입 초기 각 인력그룹 간 특성에 따른 이해득실(利害得失)이 최대한 균형을 이룰 수 있게 보상제도 차별화의 지향점을 설정하여 시작하는 것이 바람직하며, 그래야만이 자연스럽게 상호 분리되었다는 인식의 형성이 가능하다. 추가적인 차별화에 대한 니즈는 새로운 제도가 정착한 후 차별화를 심화하는 것이 바람직한 접근방식이다. 특히, 상호 협력을 통한 ‘사업 간 시너지(synergy)’ 확보가 필요한 기업의 경우 인력그룹 간 이해득실의 균형을 확보하여 직군 간 불필요한 갈등 및 오해의 소지를 최소화하는 것이 무엇보다 중요하다.

인력그룹 간 이질성의 정도를 반영하라

마지막으로 보상제도 차별화를 위해서는 인력그룹 간 이질성의 정도에 대한 고려가 필요하다. 인력그룹별로 상호 특성/능력/수준 등이 명확히 구분이 되고, 각각의 사업에서 요구하는 수준을 충족한다면 차별적 보상제도 적용에 큰 무리가 없을 것이다. 그러나 이와 반대로 비록 사업 및 업무특성에 따라 인력그룹이 구분되었다 하더라도 상호간에 인력 이동이 빈번하여 일부 인력을 제외하고는 각 그룹의 인력간 특성/능력/수준 등에 별다른 차이가 없는 경우 차별적 보상제도 적용에 신중함이 필요하다.

특히, 보상 수준의 조정에 있어서 이러한 문제는 매우 중요한 포인트(point)이다. 현 직원들의 임금 수준이 시장 임금 수준과 격차를 보이는 인력그룹의 경우 보상 수준의 인상이 필요한데, 이때 해당 인력그룹 내 모든 직원들의 보상 수준을 일괄 조정할 것인지, 아니면 탄력적 보상 수준 적용이 가능한 틀만을 마련할 것인지를 결정해야 한다. 앞서 설명했던바와 같이 인력그룹 간 이질성이 명확하다면 현 인력들의 보상 수준을 시장 임금 수준에 맞추어 일괄 조정하는 것이 타당할 것이다. 반대로 각 인력그룹별로 기존의 인력들이 섞여 있고 추가적으로 소수의 우수인력 확보가 필요한 상황에서 일괄적인 보상 수준 조정 시 타 인력그룹의 반발을 사게 된다. 이전까지 같은 일을 하고, 성과나 역량 수준에서 별다른 차이가 없던 인력들이 단지 수행하는 사업/업무가 달라졌다고 해서 보상 수준을 차별화한다는 것을 수용할 수 없기 때문이다. 이러한 경우 개인 별 보상 수준의 일괄 조정이 아닌 성과 및 역량이 우수한 인력들에게 높은 보상의 기회를 제공할 수 있는 보상제도의 유연성(flexibility)을 확보하는 것이 바람직하다.

보상제도 차별화, 갈등이 두렵다고 실기(失期)하면 안 된다 

지금까지 사업 다각화에 따른 인력그룹 별 차별적 보상제도 설계 시 유의해야할 사항들에 알아보았는데, 사실 사업 다각화를 추구하는 많은 기업들이 보상제도의 차별화 필요성에 대해서는 공감을 하고 있다. 그러나 필요성을 느낌에도 불구하고 차별적 보상제도 도입에 따른 조직 내 구성원간의 갈등이 우려되어 이를 회피하려다 보니 실행에 옮기지 못하고 있는 것이다.

하지만 일부 발생할 수 있는 갈등이 무서워서 보상의 차별화를 시도조차 하지 않는 다면 아무것도 바꿀 수 없고, 얻을 수 있는 것이 아무것도 없다. 오히려 상처만 더 깊게 곪아 후유증만 커져갈 뿐이다. 따라서 회사의 사업 다각화를 성공적으로 지원하기 위해서는 예상되는 갈등이 두려워 실기하는 것 보다 앞서 살펴보았던 유의사항들을 염두에 두어 제도를 설계하고, 지속적인 직원과의 대화(communication)를 통해 차별적 보상제도를 도입하는 것이 바람직할 것이다. 또한 한 번에 모든 것을 차별화하기보다는 직원들이 수용할 수 있는 것부터 점진적으로 해나가는 현명함이 필요하다.

황기하 부장

Source : HR Insight 1월호 (2011)