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HR 담당자가 고민하고 실행해야 할 것

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HR 담당자가 고민하고 실행해야 할 것

남의 떡 커 보일 뿐내 입에 맞는 게 필요하다!

 

HR담당자라면 익숙한 표현이 되어버린인재전쟁(The War for Talent)’. 맥킨지 컨설팅에서 창안된 이 개념은 몇 년 전 같은 제목의 책으로 국내에 출간되며 경영진과 HR전문가들에게 큰 관심을 불러일으켰다. 하지만 그 개념에는 몇 가지 함정이 숨어있으니……. 2009 HR 지식포럼에서 정해주 대표는 그 함정이 무엇인지, 또 그를 통해 우리나라 HR 인사담당자들이 진정 고민해야 할 문제는 무엇인지를 설명했다. 그의 강연을 정리했다.


인재의 동서양 差 & 인재전쟁의 함정 

 ‘인재전쟁의 함정과 극복방안이라는 본 주제에 앞서 간단히 동서양의 인재에 대한 정의부터 살펴보기로 하겠습니다. 우리가 흔히 말하는 서양의 Talent란 단어는 이집트 그리스 로마 등의 화폐단위로부터 기원한 (ex. 1 talent = 금화 1000) 개념으로 천부적, 태생적인 능력의 의미를 강하게 지니고 있습니다. 그와는 반대로 동양의 인재(人才, 人材)는 육성시키고 양성할 수 있는 존재입니다. , 특화되지 않고 누구에게나 적용 가능한 개념이라는 것이죠. 후천적인 개발과 성장 가능성에 비중이 있는 미래형 개념인 것입니다. 이처럼 그 전제 자체가 다르기 때문에 서양의 Talent에 대한 언급들은 조직의 일반 구성원이 아닌 탑 매니지먼트(Top management)를 대상으로 이뤄지고 있다는 점을 염두에 두어야 할 것입니다.

<인재전쟁(The War for Talent)>에서 말하는 키워드는 크게 인재지향적인 태도를 가져라 성공으로 이끄는 EVP(Employee Value Proposition)를 만들어라 채용전략을 재구축하라 조직에서 인재개발을 정착시켜라 관심은 평등하게 대우는 차별적으로 하라 등으로 요약해 볼 수 있습니다. 하지만 이 모두는개인에 포커스를 맞추고 있습니다. , 조직의 성과는 개인성과의 합으로 구성되고, 개인의 과거지표(MBA 등의 학위, 타사에서의 성과 등)를 바탕으로 미래를 설명할 수 있을 것이라고 합니다. 또한 회사의 규모나 상황, 내부 인력의 행태, 조직의 가치, 입사 이후의 적응, 다른 사람들과의 적합성 등은 배재되어 있습니다.

이에 제프리 페퍼 교수와 말콤 글래드웰은 <인재전쟁>이 가진 함정들에 대해 신랄한 비판을 가했습니다. 먼저 페퍼 교수는 지식산업에서 일부를 제외하고는 모든 기업 활동이 팀 단위, 조직단위로 이뤄지는 데 반해 <인재전쟁>에서 이야기하는 것은 모두가 개인에만 지나치게 포커스 되어 있음을 지적했습니다. 또한 채용담당자의 행동과 수고에 대한 대가, 희소성, 신비함을 통한 정당화를 위해 외부 인력이 지나치게 미화되고 있으며, 자기 충족적 예언에 사로잡혀 있다고 합니다. , 고성과자는 고성과에 대한 기대와 지원 때문에 고성과를 낼 수 있으며 저성과자는 더욱 열악한 여건에 의해 더욱 저성과자로 내 몰려질 수 있다는 것입니다. 게다가 <인재전쟁>>의 논리는 성과에 영향을 미치는 시스템/문화적 요소를 간과하고 있으며 그를 따른다면 지혜를 얻는 전쟁에서 실패할 가능성이 크다고 합니다.

글래드웰은 <인재전쟁>에서 말하는 인재중시에 대한 사고를 가장 열렬하게 따른 기업으로 ‘Enron’을 꼽으며, 우수한 인재를 보유했던 기업이 어떻게 망했는지를 설명했습니다. 그는 기업에서 개인의 잠재력이 아닌 성과를 평가하는 것은 매우 어려운 일이며, 성과를 제대로 평가하기 위해서는 해당 직무를 완벽하게 이해할 때만 가능하다고 합니다. 또한 창조뿐만 아니라 실행도 중요한 기능이라고 말하며 시스템의 중요성을 역설했습니다.

 

인사담당자의 고민

전술한 제프리 페퍼 교수와 말콤 글래드웰의 이야기를 통해 인재전쟁의 함정에 대해 조금은 이해하셨으리라 생각합니다. 이와 같은 인재전쟁에 대한 함성을 말씀드린 이유는 국내의 HR 담당자들이 너무나 유행이나 트렌드에 휩쓸리고 있다는 점을 알리기 위함이었습니다. ‘인재가 회자되며 서양의 인재 개념이 무분별하게 도입되고, ‘인재전쟁이라는 단어 역시 그것이 지닌 한계는 생각지도 않은 채 유행처럼 사용된 것이 국내 HR 분야의 현실입니다. 이는 다시 말하면 우리들의 제도에 대해 너무나도 자신이 없고 진지한 고민을 하지 않는다는 결혼으로 이어질 수 있습니다. 이에 저는 다음과 같이 HR 담당자로서 해야할 고민을 정리해 보겠습니다.

첫째, 그 동안 우리는 너무 근사한 것만 베끼려고 하지 않았는가. HR전문가로서 우리는 SHRM이나 ASTD와 같은 해외 유수의 컨퍼런스에 다녀와서지금 트렌드가 이렇다더라라고 하며 무작정 그것을 쫓기만 하려고 하지는 않았는지요. 실제 중요한 것은 누가, 어디에서, 어떻게 일을 하고 있으며, 재무적인 상황은 어떻게 되고 있는지 등 자신의 회사 내부가 어떻게 운영되고 있는지를 아는 것입니다. 물론 다른 사람들이 근사하다는 것을 자신만 몰라서는 안 되겠지만, 그보다 먼저 그것을 자신에게 적합하게 활용할 수 있는 능력을 갖춰야 할 필요가 있겠습니다.

둘째, 모든 선진제도는 외국사에게만 타당하고 우리에게는 맞지 않다는 이유로 고민을 게을리 하고 있지는 않은가. 이는 앞서 말씀드린 사안과는 정 반대되는 것으로 아무것도 하지 않으려고 드는 자세입니다. 제가 말씀드리고자 하는 것은 무분별한 도입을 반성하고 우리의 것을 만들라는 의미이지 아무것도 하지 않으란 의미는 아닙니다.

셋째, Prefigured한 세상을 기본전제로 하고 있지는 않은가. Prefigured한 세상이란 이미 모든 것이 결정지어져 있다는 가정에서 출발한다는 것을 의미합니다. 많은 이들이 이와 같은 생각을 하고 있습니다. 따라서 자신이 생각하는 상식이 정말 맞는 것인지를 다시 한 번 돌아볼 필요가 있겠습니다. “~하면 ~하다라는 생각 때문에 늘그래서~ 해야한다라고 생각하지는 않으시는지요(‘그래서싱의 사고). 저는그럼에도 불구하고 ~하자라는 식의 의사결정도 고민해 볼 가치가 있다고 생각합니다. (‘그럼에도 불구하고식의 사고).

넷째, 51:49에 대한 판단입니다. HR 부분은 80:20과 같이 손쉽게 판단을 내릴 수 있는 일은 많지 않습니다. 51:49와 같이 근소한 차이에도 불구하고 확고한 결정을 내릴 수 있는 역량이 필요합니다. 이를 위해 가장 중요한 역량은 경험이라고 할 수 있을 것입니다.

다섯째, 인재와 사업에 대한 균형 잡힌 감각을 바탕으로 현황에 대한 판단을 내릴 수 있어야 합니다. 많은 HR 담당자들이 사업적인 측면을 고려하지 않고 HR 차원의 것에만 치우치는 경우가 있는데 그러한 부분은 HR 담당자들만 관심이 있을 뿐 다른 이들은 크게 관심이 없다는 사실을 인식해야 합니다.

 

인사담당자의 ‘Must Do’

 인사담당자가 해야할 업무 중 가장 중요한 것은 자사에 필요한 인재에 대한 정의입니다. 이것은 외부에서 바라보았을 때 그럴싸하게 포장된 정의가 아니라 경영진이 암묵적으로 생각하는 인재의 모습을 그려낼 수 있는 정의를 말합니다. 인재가 정의되면 핵심직무와 역량에 대한 정의가 후속되어야 합니다. 이는 실제 자신의 회사에서 가장 중요한 포스트를 찾아내는 작업으로 가능하면 작고 꼭 필요한 것부터 정의하고 점차 늘려나가는 방법이 좋습니다.

둘째, ‘리더십’, , 최고경영자의 관점을 명확히 파악하는 것입니다. 인사부서에서 아무리 좋은 제도를 구축한다고 하더라도 이를 추진력 있게 실행하는 경영진의 관점이 없으면 실제로는 아무것도 이뤄지지 않습니다.

셋째, 외부 인재의 확보입니다. 이를 위해서는 그들이 인재시장에서 얼마나 희소한 존재인지를 파악하고(시장 희소성), 성과에 따라 차별을 두어야 하며(성과 차별성). 경우에 따라서는 파격적인 보상도 염두에 두어야 할 것입니다.(보상 파격성). 하지만 실제 많은 기업들이 이러한 부분에 대해 외부 업체들에 맡겨버리는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있습니다.

넷째, 내부 인재의 육성입니다. 내부적인 인재육성의 틀을 갖고 인재가 어떻게 커 나갈 수 있는지를 가시적은 자료가 아닌, 암묵적인 문화의 하나로 정착되어 있어야 합니다. 예를 들어어느 부서에서 몇 년 일한 뒤 어디에서 몇 년 일하면 부사장이 된다더라라는 식으로 직원들이 공유할 수 있는 인재육성의 틀이 있어야 한다는 것입니다. 그것이 HR담당자들이 만드는 커리어패스보다 월씬 중요합니다. 컴퓨터 앞에 앉아 커리어 패스 PPT 자료를 아무리 그려봤자 그것을 따라가는 이들은 그리 많지 않을 것입니다.

다섯째, 제반 시스템 ·문화에 대한 명확한 인식입니다. 예를 들어 배타적인 문화를 가진 기업의 경우에는 우수한 인재를 개인적으로 영입한다면 그로 인해 내부적인 갈등이 야기되거나 인재가 버티지 못하고 떠나버릴 가능성이 높습니다. 이러한 경우에는 개인이 아닌 팀 차원으로 영입하는 것이 오히려 바람직할 수 있습니다. , 인사에서는 자신의 조직이나 시스템이 어떠한 특성을 가지고 있는지를 명확히 알아야 그에 적합한 대응을 해 갈 수 있는 것입니다.


그 동안 못한 것 해야 할 때

<어느 제조업체 사장의 독백> 

“나는 국내 굴지의 제조업체 사장이다. 오늘 2009년도 사업계획을 논의하는 자리에서 임원 간의 이견이 있었다. 한 쪽은 이런 불황기일수록 오히려 기회이니 제대로 된 사람을 뽑고 교육에 투자할 수 있는 호기라고 주장한다. 하지만 다른 쪽은 지금은 세상이 돌아가는 상황을 주시하고 가능한 줄일 수 있는 것은 줄여야 이런 것을 제대로 논의할 수도 있는 주장이다. 저번에 언뜻 읽었던 기사에서 불황기일수록 인재전쟁에서 이길 수 있는 호기라는 이야기를 읽었던 적이 있는 듯하다. 사실 지금 그동안 탐내왔던 사람들을 확보할 수 있는 호기인 듯도 하고……. 하지만 앞으로 경기가 얼마나 더 나빠질지, 우리 회사가 얼마나 더 버틸 수 있을지도 모르는 상황에서 사람에 대한 투자를 하는 것이 맞는지 모르겠다. 오히려 지금은 아끼고 버텨서 남아있는 사람들의 월급을 보장해 주는 것이 내가 진정으로 직원들에게 할 일이 아닌가 싶기도 하다. 도대체 우리 회사에 필요한 인재가 정확히 어떤 것인지도 모르겠고, 지금은 진짜 인재 전쟁의 호기인지도 알 수가 없다. 과연 그런 친구들을 확보한다고 해서 얼마나 우리 회사에 다닐지도 모르겠고, 평생을 우리 회사에 충성해 온 나머지 직원들이 어떻게 받아들일지도 모르겠다.

 

앞의 독백은 제 경험을 바탕으로 어느 경영자의 이야기를 재구성한 것입니다. 위 이야기처럼불황기일수록 투자해야 한다, 인재를 확보해야 한다등의 이야기들이 최근 언론을 통해 많이 나오고 있습니다. 하지만 개인적으로 이는컨설턴트나 학계의 현장감 없는 이들의 견해가 아닐까라는 생각을 합니다. 불황기에는 솔직히 허리띠를 졸라 맬 수밖에 없지 않습니까. 힘이 부칠 땐 무거운 것을 내려놓을 수 밖에 없는 것과 마찬가지죠. 대신 그동안 하지 못했던 일을 할 수 있는 시기라는 점에 우리는 포커스를 맞춰야 할 것입니다. 특히 인사담당자들은 무엇이 무거운 것이고, 그동안 하지 못했던 일이 무엇인지를 알아내는 작업부터 착수해야 할 것입니다. 많은 이들은그동안 하지 못했던 것이라 하면 가장 먼저 구조조정부터 떠올리는데 그렇지 않습니다.

우리가 그동안 놓쳐왔던 것은우리만의 것을 만들지 못한 데 있습니다. 이를 찾는 것이 현 시기 인사담당자 들의 역할이 되어야 할 것입니다. 다만 역선택이나 로열티 저하, 개인주의화에 대한 대가는 반드시 따라올 수 있는 점을 알아야 합니다.

또한 자신의 회사의 상황에 진정으로 어떠한 지를 정확히 파악해야 합니다. 앞선 독백에서 임원들의 대립은 회사의 상황이 어떠한지에 대한 전제가 빠져있습니다. 물론 그간의 사례를 보면 재무적인 상황이 나쁘지 않거나 개인성과에 대한 의존성이 큰 회사의 경우라면 불황기에 투자를 늘리고 인재확보를 하자는 의견은 옳을 수도 있습니다. 하지만 모든 회사에서 불황기에 인재에 투자하고 교육을 늘려야 하는 것이라 할 수는 없습니다. 재무적으로 비틀거리면서 그와 같은 방법을 택할 수는 없는 것이겠죠.

인사담당자들이 가장 취약한 부분 중 하나가 바로 이러한 부분에 대한 인식이 약하다는 것입니다. 따라서 회사가 어떻게 돌아가고 있는지, 6개월 뒤에는 경영상황이 어떠할지, 지금 경영진이 무엇을 고민하고 있는 지 등부터 고려해 보는 시간이 필요할 것입니다.

 

자사의 가치를 담은만들어야

 저희와 같은 컨설팅 펌이 기업으로부터 가장 많이 요청받는 것 중 하나가핵심인재를 정의해 달라”, “핵심인재 양성제도를 만들어 달라”, “연봉제를 도입하려면 어떻게 해야 하나”, “BSC가 필요하다”, “팀제를 해야 하겠다등입니다. 분명히 말씀드리고 싶은 것은 팀제, 연봉제, BSC, 성과주의 등은 하나의 트렌드고 유행이라는 점입니다. 물론 그러한 트렌드로부터 무엇을 얻어낼 수 있다면 그 역시 충분한 가치가 있겠지만, 적지 않은 기업들이 단지 용어습득 정도에 그치며 실제 그 제도들이 어떠한 철학적 배경을 가지고 있는지에 대해서는 그다지 고민을 하지 않습니다.

일례로 팀제에 대해 살펴보면, 이는 80년대 초 개인주의 성향이 강한 미국에서부터 시작된 제도입니다. 자신밖에 모르는 문화에 대한 해법의 일환으로 도입된 제도인 것입니다. 그런데 과연 우리나라 사람들이 미국사람들처럼자기밖에 몰라서팀제를 도입해야 하는 것일까요. 현재 국내 기업의 대부분이 인사부에서 인사팀으로 명칭을 바꿨습니다. 하는 일은 그대로인데도 말입니다. 연봉제나 BSC 성과주의 등도 이와 크게 다르지 않습니다.

이와 같은 유행의 시발점은 물론 선진기업에 있습니다. 먼저 GE IBM 도요다