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Valuse, 실행력 있는 대안 제시로 HR 컨설팅의 새로운 Standard를 창출하다.

 

CEO 약력 소개

정 해 주, 밸러스(Valuse) 대표이사
출생: 1970년 대구 출생
학력: 서울대 경제학 학사, 경영대학원 석사(인사조직 전공)
경력: Arthur D. Little, PUSAN Office Head
         Arthur D. Little, Corporate Dev. Practice, 부사장
         Human Consulting Group, Division Head
         SK C&C, Turn-around팀장
프로젝트 수행경험: 국내 5대 그룹 중 3대 그룹 주요 계열사, 국내 유수 중견 기업 및 주요 공공기관 대상의 전략 및 HR 관련 프로젝트 경험 다수

밸러스(Valuse)는 1년 전 쯤 기고문 의뢰 건으로 처음 인연을 맺었던 HR 컨설팅 회사다. 설립한 지 얼마 안 된 회사라는 소개에 ‘외국계 컨설팅사는 물론, 토종 컨설팅사들까지 난립해 있는 HR 컨설팅 시장에서 과연 살아남을 수 있을까?’ 속으로 의문이 들었던 게 사실이다. 그런데, 얼마 후부터 밸러스라는 회사가 고객들로부터 탄탄한 실력을 인정받고 있다는 소식이 심심찮게 들려오더니, 설립 1년도 채 지나지 않아 HR 컨설팅 업계에서 상당한 기반을 구축했다는 평판을 듣는 회사로 변모했다고 한다. 업계에서도 놀랍다는 반응이다. 이름조차 생소했던 컨설팅 회사가 설립 1년 만에 어떻게 이렇게 급성장했는지 그 노하우를 듣기 위해 밸러스의 정해주 대표를 만났다.

 

Q) 회사 이름이 독특합니다. 밸러스(Valuse)가 무슨 의미인가요?

밸러스는 ‘Value House’의 약어로 저희가 자체적으로 만든 단어입니다. 회사 설립 시 회사의 지향점을 어떻게 설정할 것인지에 대해 고민한 끝에, 고객에게는 진정한 ‘가치(Value)’를 제공하는 회사, 내부 직원들에게는 든든한 ‘울타리(House)’ 같은 회사가 되자 (Value to clients, House for professional)는 의미로 사명을 결정하게 되었습니다.

 

Q) 기존 HR 컨설팅 회사들 간의 경쟁이 치열한 상황에서 어려움도 많았을 것 같은데, 신생 컨설팅 회사로서 이렇게 주목할 만한 성장을 할 수 있었던 성공요인은 무엇이었습니까?

솔직히 어려움이 없었다고 얘기할 수는 없지요. (웃음) 설립 초기에는 고객들이 회사 이름도 모르는 상황이었기 때문에 밸러스만의 강점과 차별화된 가치를 전달해 드릴 기회조차 거의 없었으니까요. 게다가, 우리회사의 개별 professional들의 이력은 상당하지만, 회사 차원의 프로젝트 수행 경력이 거의 없다 보니, 고객들 입장에서는 선뜻 믿고 맡기기 어려웠을 겁니다. 그걸 모르고 시작했던 것도 아니고요. 하지만, 저는 고객의 눈은 정확하기 때문에 충분한 경험과 실력을 갖추고 있으면 고객들로부터 인정받을 수 있을 것이라고 확신했습니다. 아니나 다를까, 설립 후 얼마 지나지 않아 과거에 우리회사 professional들의 프로젝트를 경험해 본 고객들로부터 프로젝트 의뢰가 들어오기 시작했습니다. 회사 이름이 아니라, 프로젝트를 수행하는 사람이 더 중요하다는 것을 아는 고객들이 우리 회사를 찾아주기 시작하신 거죠. 지금 생각해 보면 그게 지금까지의 성장에 tipping point가 된 것 같습니다. 지금도 우리회사가 수행하는 컨설팅 프로젝트는 고객사에서 먼저 의뢰가 들어오는 경우가 대부분입니다. 그건 아무래도 다른 회사들과는 차별화된 밸러스의 컨설팅 방식에 고객들이 더 큰 점수를 주었기 때문이 아닌가 생각합니다.

 

“회사 이름이 아니라, 프로젝트를 수행하는 사람이 더 중요하다는 것을 아는 고객들이 우리 회사를 찾아주기 시작하신 거죠. 지금 생각해 보면 그게 지금까지의 성장에 tipping point가 된 셈이죠. 지금도 우리회사가 수행하는 컨설팅 프로젝트는 고객사에서 먼저 의뢰가 들어오는 경우가 대부분입니다.”

 

Q) 한마디로 고객들이 먼저 찾는 회사이군요. 혹시, 타 컨설팅 사와의 차별화되는 컨설팅 방식에 대해 좀더 자세히 말씀해주실 수 있을까요? 혹시 비법 같은 것이라도 있는지요?

비법이랄 것까지야 있겠습니까? 차별화된 점이라고 한다면, 고객사를 가리지 않고, 정해진 방법론을 그대로 답습하는 일반 HR컨설팅 방식에서 벗어나서, 고객사만의 상황과 이슈를 해결하기 위한 최적의 대안을 찾아 제공해 드린다는 점일 것입니다. 제가 과거 전략 컨설팅 회사에서 오래 일하다가 국내 HR 컨설팅 회사 부사장으로 옮겼을 때 가장 당황스러웠던 게 뭔지 아십니까? 대부분의 컨설팅 산출물들이 고객사의 업종에 관계없이 유사하다는 것이었습니다. 국내 HR 컨설팅 업계에서는 아직도 ‘원래 HR 컨설팅은 그렇게 하는 거다.’, ‘대부분 회사의 HR은 거의 똑같다.’ 식의 인식 속에 다른 회사의 Practice를 아무 생각 없이 모방하는 식의 컨설팅 관행이 만연한 상황입니다. 밸러스는 유명한 회사의 사례, 최근 유행하는 것을 고민 없이 전달하는 것이 아니라, 개별 고객사들이 부딪히는 다양한 이슈에 대해 깊이 있게 이해하고, 고객사의 상황, 수준, 이해관계 등을 고려할 때 무엇이 최선인지에 대한 진정성 있는 고민을 통해 혁신적이면서도 실행 가능한 대안을 제시하는 방식을 추구한다고 할 수 있습니다.

이런 차별화된 컨설팅 서비스를 제공하려면 컨설팅을 수행하는 인력들의 역량이 무엇보다 중요합니다. 컨설턴트들이 어느 정도의 지식과 skill을 보유하였으며, 다양한 프로젝트 경험을 체득했는지, 그러한 다양한 경험을 통해 결국 통상적인 수준의 접근을 뛰어넘을 수 있는 perspectives를 갖추었는지 여부가 고객에게 제공하는 가치의 차이를 만들어 낸다고 생각합니다. 밸러스의 경우, Global 전략 컨설팅 회사 및 Global/Local HR 컨설팅 회사에서의 컨설팅 경험과 국내 대기업에서 인사기획/운영을 병행 경험했을 뿐 아니라, 국내 유수의 그룹사에서 수년간 인사/조직 혁신 작업을 주도했던 10년 이상 경력의 PM급 이상 인력들이 주축이 되어 설립된 회사입니다. 우리회사 컨설턴트들의 역량 수준에 대해서만큼은 많은 고객들이 인정해 주고 있는 부분이며, 대표인 저로서도 국내 최고 수준이라고 자부합니다.

 

Q) 그렇다면 밸러스는 주로 어떤 분야의 컨설팅에 주력하는지요?

크게 평가, 보상, 경력개발 등 HR 전반에 대한 혁신, 조직구조/문화에 대한 혁신 및 인재육성/교육 분야에 걸쳐 컨설팅 서비스를 제공합니다. 한 마디로 말씀드리면, 조직과 사람에 대한 모든 고민들을 다룬다고 보시면 되겠네요. 사실 인사라는 것이 말로는 쉽지만, 가장 어려운 분야이기도 합니다. 제대로 된 인력을 원하는 때에 확보하되 기존 조직원의 마음을 상하지 않게 하는 것, 조직원들이 제 몫을 온전히 할 수 있도록 분위기를 만들어주고 육성시키는 것, 전 직원을 올바르게 평가해서 성과를 낸 사람에게 보답을 하고, 모자란 사람에게는 모자란 부분을 알려주며, 이를 바탕으로 좀 더 나은 인력으로 커 나가도록 하는 것, 그러면서도 조직 내에서 불평불만이 많지 않고, 조직 전체 분위기를 서로 뭉칠 수 있도록 유도하는 것, 나아가 괜찮은 인력들이 이탈하지 않도록 하고, 조직에 해가 된다고 판단하는 극소수의 사람들이 자연스럽게 조직에서 떠나도록 하는 것 등 조직에서 사람들과 관련되어 일어나는 수많은 일들이 원활하게 이루어지도록 하는 것이 우리 회사가 하는 일이라고 할 수 있습니다.

 

Q) 최근 기업에서 핵심인재 육성에 대한 관심이 다시 커지고 있습니다. 아마도, 기존 육성 방식에 한계가 있다는 인식 때문으로 보입니다. 컨설팅 서비스에 인재육성과 교육도 포함되어 있다고 하셨는데, 혹시 핵심인재 육성에 대해 효과적인 tip을 좀 주실 수 있을까요?

최근 많은 기업에서 다시 핵심인재 육성이 화두가 되고 있습니다. 많은 CEO, 인사 담당 임원들과 이야기를 나눠 보면 핵심인재 육성의 중요성을 알면서도 어떻게 해야 할 지 모르겠다고 토로하시는 경우가 많습니다. 이런저런 교육들을 시켜봤지만, 그때 뿐이지 별 효과가 없는 것 같다는 말씀도 많이들 하십니다.

많은 기업들을 살펴보니, 일반적으로 핵심인재에 대한 교육에 있어 그 효과보다는 횟수에 치중하는 경우도 많습니다. 프로그램을 기획하는 것도 어렵고, Contents도 확보하기 어렵다 보니, 교육업체에서 불특정 다수를 대상으로 제공하는 프로그램을 그대로 활용하거나, 유명하다는 강사를 초빙하여 특강 형태로 진행하는 것이 일반적이 되고 있습니다. 이렇게 많은 교육과정이 인재의 특성, 개발 필요 역량의 특성과는 무관하게 파편적이고, 강사의 지식에만 의존해서 진행되다 보니, 실제 교육효과는 미미하고, 교육생들의 역량도 개발이 되지 않는다고 생각합니다. 요즘 유행하는 action learning의 경우도 자세히 살펴 보면 교육비의 부담, 교육생들의 편안함 추구, 강사의 경험 미비 등으로 흉내만 내고 있는 실정이라서 효과가 기대했던 것만큼 나지 않지요.

이런 문제점들을 해결하려면 우선 핵심인재 육성의 목적에 가장 부합하는, 일관되고 통합적인 양질의 교육과정을 개발하는 것이 필요합니다. 또한 교육 효과를 극대화하기 위해서는 action learning 과정을 보다 upgrade할 필요가 있습니다. Action learning은 교육 내용을 최대한 현업에서 활용할 수 있는 수준까지 체화시키는 것이 목적이기 때문에, 교육과정에 부합하는 고객사의 현안 issue들을 선별하고, 교육생이 단순 참여하는 방식이 아닌 issue 해결의 주축이 되어 진행하는 intensive course로 운영이 되어야 합니다. 경험이 풍부하고, 노련한 facilitator들이 guide해 줘야 하는 것은 물론이고요.

실제로 밸러스가 고객사들의 핵심인재들을 대상으로 이런 과정들을 운영해 오고 있는데, 상당히 성공적이었습니다. 일례로 들자면, 모 그룹의 계열사의 경우, 핵심인재들을 대상으로 Problem solving 과정을 운영해 오고 있는데, 일반적인 교육과 달리 1주 가량 강의한 후에 약 3주 가량 full-time으로 회사의 실제 현안 issue에 대해 project 방식으로 문제해결을 시도하는 action learning을 실시하고, 그 결과를 경영진에게 발표하는 형태지요. 그 과정에 밸러스의 컨설턴트들이 learning coach로 배치돼 밀착 guide와 coaching을 수행합니다. 컨설팅 프로젝트를 수행하는 방식과 똑같이 진행합니다. 그야말로, performance-driven action learning의 형태죠. 교육생들 뿐 아니라, CEO 및 경영진들의 반응이 폭발적이어서 매년 2회씩 정기적으로 교육을 실시하고 있습니다. 작년 말에는 임원진을 대상으로 보다 높은 수준의 Strategy school도 성공적으로 도입, 운영한 바 있습니다.

 

“일반적인 교육과 달리 1주 가량 강의한 후에 약 3주 가량 full-time으로 회사의 실제 현안 issue에 대해 project 방식으로 문제해결을 시도하는 action learning을 실시하고, 그 결과를 경영진에게 발표하는 형태지요. 그 과정에 밸러스의 컨설턴트들이 learning coach로 배치돼 밀착 guide와 coaching을 수행합니다. 컨설팅 프로젝트를 수행하는 방식과 똑같이 진행합니다. 그야말로, performance-driven action learning의 형태죠. 교육생들 뿐 아니라, CEO 및 경영진들의 반응이 폭발적이어서 매년 2회씩 정기적으로 교육을 실시하고 있습니다.”

 

Q) 대표님께서는 10년이 훨씬 넘게 HR 컨설팅을 해오신 국내 최고의 HR 전문가 중의 한 분이시라고 들었습니다. 전문가의 입장에서 보실 때 우리나라 일반적인 기업들의 HR의 가장 큰 문제는 무엇이라고 생각하시는지요?

대부분 global practice만을 쫓으려 하고, ‘우리에게 적합한 인사란 무엇인가’에 대한 고민이 부족한 것이 가장 큰 문제라고 생각합니다. 인사 관리자들로부터 ‘지난 10년 이상 Best Practice를 도입하고 적용하고자 많은 시도들을 했지만, 실제 바뀐 것은 거의 없다’는 말을 많이 듣습니다. 또한, 프로젝트를 하다보면 Benchmarking에 집착하는 기업들도 꽤 많습니다. 왠지 외국 기업의 practice가 그럴듯하고, 근사해 보이기도 하니까요. 일반적으로 Best Practice라는 것들은 외국의 성공사례가 소개되면, 컨설턴트나 교수들이 이를 전파하고, 국내기업에서는 이를 최대한 모방하여 적용하는 방식으로 이루어져 왔습니다. 이 과정에서 인사 Trend와 Best Practice가 우리 조직과 구성원들의 성향에 부합하는지에 대해 고민을 깊게 하지 못하는 것이지요. 따라서, Best practice나 타사 사례의 적용에 앞서 ‘Best Practice가 진정으로 우리 기업에게도 ‘Best Practice’인가?’에 대한 고민을 먼저 해야 할 것 같습니다. 과거 어느 고객으로부터 ‘우리 인사제도를 Toyota처럼 바꿔 주시오. 그럼 우리도 Toyota와 같은 기업이 될 것 아니오?’라는 요청을 듣기도 했습니다. 소위 잘 나가던 시절의 Toyota가 그 회사의 독특한 인사제도에 의한 것이며, 따라서, 그걸 그대로 이식하면 Toyota처럼 될 수 있을 것이라는 잘못된 논리와 신념 때문이었다고 생각됩니다. 지금의 Toyota를 보면 생각이 조금은 달라지셨겠지요.

우리 기업들도 과거 선진사례들에 대한 학습과 경험은 이미 충분히 했다고 봅니다. 이제는 이를토대로 ‘우리에게 적합하고, 실행 가능한 인사란 어떻게 해야 하는가’에 대한 고민을 통해 진정으로 ‘성과’있고, ‘실행’가능한 ‘우리’의 것을 창조해야 할 시기지요.

 

“인사 담당자들 스스로도 ‘인사’에 대한 중요성에 대하여 스스로 체감하고, 진보, 진화하고 있지 못하기 때문이라고 생각합니다. 인사주체로서 진정한 ‘인사 담당자’가 되기 위해서는 스스로의 마음가짐과 자세가 우선적으로 바뀌어야 할 것입니다.”

 

Q) 그럼 마지막으로 현업의 HR 담당자들의 역할에 대한 조언을 부탁드리겠습니다.

어느 기업이던 간에 조직을 운영하는 데 있어서 가장 중요한 요소로 ‘사람’을 꼽는데는 이견이 없습니다. 그러나 ‘실제 사람을 다루는 HR 담당자가 가장 사람에 대해 많이 고민하고 있는가?’라고 물으면 선뜻 동의하기가 어렵습니다. 대체적으로 우리나라 기업들에서 ‘인사’라는 기능의 위상은 그 중요성에 비해 썩 높지 않아 보입니다. 다른 기능들 대비 인사 기능이 왜 낙후되고 있는 것일까? 인사 담당자들 스스로도 ‘인사’에 대한 중요성에 대하여 스스로 체감하고, 진보, 진화하고 있지 못하기 때문이라고 생각합니다. 인사주체로서 진정한 ‘인사 담당자’가 되기 위해서는 스스로의 마음가짐과 자세가 우선적으로 바뀌어야 할 것입니다.

먼저 인사를 상식 선으로 바라보아야 합니다. 상식을 지키는 것은 생각보다 상당히 어려운 일입니다. 가치가 각기 다른 사람들에 대한 설득, 수용을 위한 논리가 포함되어야 하기 때문입니다. 인사는 HR 담당자 스스로 상당한 가치 판단을 해야 하는 영역이며, 이에 따라 논쟁, 설득, 상벌과 같은 정치적 행위도 필요한 영역이기도 합니다. 이러한 상식 선에서의 가치판단과 실행이 가능하고, 그것이 책임으로까지 이어질 수 있어야 하겠습니다.

다음으로 이러한 상식의 기반 하에서, 회사에 대한 이해, 감내할 수 있는 risk의 범위, 지향하는 바에 대한 의지 등을 스스로 파악하고 이에 적합하게 적응시켜 나가기 위한 고민이 덧붙여져야 합니다. 더불어 HR 분야에 있어서의 성과라는 것이 시간과 참을성이라는 과정을 통해서만 얻어질 수 있다는 마음 가짐도 필요합니다.

 

말씀 잘 들었습니다. 귀한 시간 내주셔서 감사합니다.