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우리에게 적합한 인사… 극복해야 할 인식상의 오류들

‘A사 사장의 이야기 : 인사에 best practice라는 것이 존재하는지 모르겠어. 외국의 어떤 회사가 성공했다고 하면 몇 몇 장사꾼들이 겉으로 드러나는 예시들만 가지고 성공 사례랍시고 떠들고, 좀 있으면 교수나 컨설턴트 애들이(조직이라는 것이 어떤 원리로 돌아가는지도 모르면서) 이렇게 해야만 하는 것이라고 우리에게 제시를 해줘. 물론 의미 있는 부분들도 있고, 회사를 발전시키는 데 기여했던 부분들도 있어. 하지만 전국 수석의 공부방법을 따라 한다고 해서 누구나 전국수석이 되는 것이 아니잖아. 당사자가 어떤 생각을 가지고 자라왔는지, 부모나 기타환경이 어떠했는지가 더욱 중요한 요소일수도 있는데 말이야. 기업에서의 인사도 마찬가지인 것 같아. 외국의 어떤 성공사례를 무조건 부인하자는 게 아니야. 배울 수 있으면 되는 것이고, 배우는 사람의 자세가 더욱 중요하다는 것이지. 사실 best practice라는 것도 크게 생각하면 배움의 일환이잖아. 그러한 배움이라는 것은 항상 주변에서도 찾을 수 있어. 잘 나가는 떡볶이 집이나 치킨 집의 성공에서도 배울 수 있는 것인데도 몇 몇 인사쟁이들을 보면 별반 고민 없이 해결하고 싶은 부분에 대해서만 정답을 찾으려고 하는 것 같아. 인사에서 benchmarking 좋아하는 사람치고, 본인이 원하는 바에 완전히 부합하지 않으면 의외로 그 결과에 배타적이야. 이율배반적인 것 같아’

인사에도 궁극적인 to-be라는 것이 있을까? 궁극적인 to-be라는 것이 존재하려면 선형적인 발전단계가 있어야 하고, 선진과 낙후의 이분법적인 개념이 전제되어야 하며, 특정한 결과에 대해 사람들의 인지가 동질적이어야 하는 등의 제반 요소들이 필요하다. 즉, 인사에도 추구해야 하는 어떤 정답이 존재한다면, to-be의 달성으로 자연스럽게 관련 문제가 해결될 것이고, 낙후된 현재는 to-be를 지향 함으로써 극복되고, 그 결과에 대한 인정은 모든 사람들이 동일하게 할 수 밖에 없다는 것이다. 이와 반대로 다양성과 적합성을 논의하는 장이라면 to-be라는 것은 존재가치를 상실한다. 인사에는 궁극적인 to-be 보다는 현재 해결해야 할 문제가 있고, 그 문제를 해결하기 위한 다양한 대안의 장은 있을지언정, 일방향성을 추구하는 가치가 과연 존재할지는 의문이다.

지난 수십 년 동안 우리나라를 빠르게 성장하게 한(물론, 반대급부가 항상 존재하지만) 방법 중의 하나가 서구가 걸어간 길 자체를 발전상의 to-be로 가정하고, 이를 부지런히 따라가는 것이 아니었다 한다. 여기에 더해진 우리 위 세대들의 피땀어린 노력은 짧은 시간 내의 경제적으로 성장을 이루는 계기가 되었다. 그러한 성공 방법이 잔존해서인지 사람을 규정하는 인사의 영역에서도 암묵적으로 to-be가 존재할 것이라는 암묵적인 가정들이 아직도 우리 주변을 떠 다니는 듯 하다. 이에 기반하여 경영 관련 많은 문제들의 원인을 to-be와의 gap에서 찾고, 너무나도 자연스럽게 이 gap 차이를 극복하는 것이 해결책으로 제시되고는 했다. 그 내용의 진위나, 깊이에 대한 성찰 이전에 best practice라는 탈만 써도 ‘당연히’ 추구해야 할 것, 하지 않으면 안 되는 것’이라는 암묵적인 동의를 이끌어내고는 했다.

지난 수십 년 이상 인사 관리자들은 언론지상에 소개되는 많은 회사를 모방하고, 새로운 용어가 나올 때 마다-추구하지 않으면 안 되는 트렌드로서-조직 내에 적용해왔지만, 실제 기대보다는 많이 미흡하다는 토로를 하고는 한다. 인사의 어려움은 여기서부터 출발하는 것이 아닐까? 인사의 낙후성은 스스로 새로운 것을 창출하는 고민과 실행상의 낙후성에서 비롯되는 것임에도 아래와 같이 우리 머리 속에 자리잡은 몇 오류들로 인해 고유의 인사체계 정착이 늦어지고 있는 듯 하다.

오류 1 : 용어에 대한 표면적인 이해

‘B사 부회장의 이야기 : 과연 미국이 성과주의라고 생각하나? 그 근거를 생각해본 적이 있는가? 가만히 보면 우리나라와 특히 중국이 진정한 성과주의인 듯 해. 미국은 내 경험상 보면 아무래도 우리가 생각하는 진정한 성과주의라고 하기에는 한계가 있는 듯해. 오히려 과정의 정당성에 오히려 관심을 기울이는 듯 하고, 상당히 개인주의적이고, 그렇기 때문인지 우리나라처럼 성과에 대해 그토록 많은 마음의 책임을 지는 사람들이 아닌 듯 해. 곰곰히 생각하면 우리나라에서 성과주의가 예전부터 정착되었던 것은 아닐까 하는 생각도 들어. 결과만 잘 나오면 과정은 거의 무시하는 폐해가 나오는 것도 이 맥락이 아닐까? 우리가 오래 전부터 관습적으로 해오던 이런 성과주의가 갑자기 왜 이렇게 유행이 되는 것인지 모르겠어. 예전부터 해오던 것을 이제는 보완해야 할 때인데’

한 때(지금도 일부 마찬가지이지만) 유행의 화두로 성과주의라는 것이 몰아쳤었다. 지금은 이 개념이야 기업을 하는 입장에서는 너무나 당연한 것으로 받아들이고 있지만, IMF때만 하더라도 우리나라가 갑자기 구제금융을 받게 되고, 기업들이 도산한 이유의 원인 중의 하나로 ‘성과주의에 대한 개념이 희박하고, 연고주의, 무책임, 정실 등의 비성과적인 요소를 추구하던 기업들의 가치’에서 찾는 수 많은 언론 보도들이 있었다. 이러한 원인 극복을 위해서는 기업에서는 연봉제, 평가체계 변경, 인력의 퇴출 등을 자연스러운 제반 제도로 실천해야 하는 것으로 치부했었다. 한동안 유행했던 BSC, 직무급제, competency라는 개념도 이 때 이후로 하나의 해결책으로 제시된 개념들이다.

그렇다면 그 전의 우리 기업은 성과주의가 아니었을까? 그 전에는 각종 재무적 성과에 대해 책임지는 구조가 아니었던가? 혹은 장기적/비재무적 성과를 보조적으로 사용하고 있지 않았던가? 우리가 성과주의가 아니었다면 무슨 가치를 가지고 있었을까? 어떤 시대적 배경이 성과주의라는 것을 그렇게 우리에게 요구했었을까? 과연 성과주의는 우리가 가졌던 어떤 단점을 장점화시키고, 어떤 점을 왜곡시킬까? 성과주의의 본연이라고 생각하는 미국에서의 많은 기업들은 과연 우리가 스스로 생각하는 ‘성과’주의였을까?

위의 수 많은 질문에 대해 답을 이 지면을 빌어 하는 것은 무리이다. 그 이전에 우리가 어떤 제도나 용어를 받아들일 때 과연 우리는 어느 정도의 가치 있는 답변을 가지고 일을 진행시켰을 것인가 하는 것이 보다 큰 오류의 근원이다. 간혹 인사쟁이들은 그 시대에 유행하는 용어에 대해 진정한 의미를 알지 못한 채, 목적을 왜곡하거나, 가치상의 적합성 등을 따져 보지 못한 채 이를 흡수하는 경향이 있는 듯 하다. 물론 이런 결과는 자칫 고집스럽고 변화 저항적인 인물로 비춰지지 않기 위한 회피의 도구로서도 활용되기도 하지만 표면적이고, 이해하기 쉬운 용어개념으로의 치환이전에 한 제도나 가치에 대한 보다 심도 깊은 고찰은 타 개념의 도입 및 적합한 치환을 위한 선결과제이다.

오류 2 : 목적과 제도와의 괴리

 ‘C사 중역의 이야기 : 사실 평가라는 것은 누구나, 언제나 다 하고 있잖아. 잠깐을 보더라도 그 양반의 됨됨이 말투 등으로 다 판단하잖아. 그런데 일 년에 한 번씩 평가한다는 것이 무슨 의미가 있는지 모르겠어. 사실상 종이 쪽지 채우기 위한 것이지. 이 짓이 정말 회사에 도움이 되는 것인지도 의문이야. 그런대도 컨설턴트들 보면 대단해. 우리가 보기에는 같은 내용을 가지고도, 한 번은 직무중심, 역량이라는 개념을 들고 오더니, 그 다음 번에는 육성형 평가를 들고 오고, 그 다음에는 competency center를 들고 오두만. 그게 기업의 성과를 높여주는 행위들인지 정말 생각해봤는지 궁금해. 어떤 제도보다도 정말 중요한 것은 평가자야. 평가자가 왜 평가해야 하는지, 직원들이 그것을 어떻게 납득하도록 해야 하는지, 직원들이 어떤 깨달음을 얻어야 그 다음 자기를 발전시키기 위해 노력할지를 알려주는 것은 평가자야. 그것은 평가자 교육만으로 되는 문제가 아니야. 그렇게 하지 못하는 평가자들을 내보내고, 조직 내에서 평가자 들이 노력해야만 하도록 하는 조직 내의 긴장이나, 리더의 역할 문제가 진정한 원인이지. 실제 그런 부분들을 제대로 짚어주는 자문을 하는 사람들은 아주 소수에 불과해’

‘D사 인사 중역의 이야기 : 사람 일에는 누구나가 인정하는 객관이라는 것은 없는 듯 해. 그런대도 자꾸 평가를 객관화하려다 보니, 쓸데 없이 시험을 치거나, 영어점수를 넣거나 해서 점수화하려는 거야. 점수는 아무도 딴지를 안거니. 그런데 알다시피 그런 사람이 제대로 된 사람들인가? 아니잖아. 오히려 묵묵히 일하고, 열심히 하고, 회사에 충성하는 애들은 따로 있어. 내가 참 안타까운 건 그런 애들이 제대로 대접받지 못하는 것이야. 그건 누가 판단하지? 인사? 아니..그건 리더야. 인사에 있는 애들이 객관화/점수화 하려는 노력이나, 구체화하려는 노력을 하는 대신에 위의 일에 신경을 더 써주었으면 좋겠어. 그게 진짜 회사를 위하는 인사 아닌가?’

평가는 끊임없는 인사의 화두로 끊임없이 개선되고 있는 부분이기도 하다. 많은 회사에는 평가 제도화와 합리화에 골몰한 나머지 평가가 진정으로 무엇을 위한 것인지를 따져보는 데는 인색하다. 여러분의 회사에서 왜 굳이 수 많은 사람들의 시간을 들여가며 평가를 하는가? 여러분들의 방식대로 하면 조직의 성과가 높아지고, 직원들이 육성되는가? 거기에 대해서 자신하는가? 그냥 관행처럼 해오지 않은가? 오히려 조직 내에 최소한의 공통적인 가치 틀만 제공해줄 수 있는 방법이 없는가? 그런 부분이 가능 하려면 어떤 전제들이 이루어져야 할까?

큰 의미 없는 관행이라고 생각하는 부분들이 있다면 지금부터라도 과감히 그 목적과 이렇게 된 기저부터 다시 생각을 해봤으면 한다. 바꿀 수 있는 제도는 거기에서부터 출발하는 것이다. 작은 제도라고 하더라도 위 목적에 부합된다면 그것이 진정한 실행력 있는 제도이다. 항상 어떤 제도를 구성할 때 합목적이라는 명제에서 출발해야 하지만, 간혹 제도를 만들다보면 목적보다는 제도 그 자체에 매몰되기 쉽다.

실제 조직에서 필요한 부분이 무엇인지 알아내고, 그 부분을 발견한다면 그 즉시 실행해 옮길만한 해결책을 만드는 것이 인사쟁이의 일임에도 자칫 근사하거나 근엄한(별반 impact도 없는) 제도만 만들어내고 있지는 않은가?

오류 3 : 개별특성이 반영되지 않은 제도

 ‘E사 공장장의 이야기 : 우리 공장은 대졸 출신들이 한 부서에 몇 명 되지 않아. 그런데 그 놈의 연봉제랍시고 도입이 되어서, 애들 간의 융화만 깨고 있어. 차라리 제대로 일하는 직원들이 제대로 대접받게 해주던가. 그것도 아니면서 기껏 몇 % 차등하는 연봉제를 시행하고 나니, 타인을 꺾어야 내가 산다는 생각만 오히려 만연해 있어. 이제는 서로 잘 돕지도 않아. 공장은 같이 움직이지 않으면 끝인데.’

유행하는 제도를 실행하지 않으면 시대에 뒤떨어진다고 생각하는 많은 사람들로 인해(사실 이런 부분은 인사쟁이보다는 top management나 일반 직원들에게 더 많을 수도 있다.) 연봉제와 같은 제도가 도입이 되고, 기업들은 성과주의 연봉제를 내세운다. 과연 여러분의 회사는 연봉제를 통해 성과가 높여졌는가? 연봉제를 통해 의미 있는 경쟁과 경쟁을 통한 육성, 그리고 이를 통한 조직 성과 향상의 고리가 완성되었는가? 

제도에만 매몰되다 보면 각각의 회사가 처한 상황, 전략, 적합성, 역사, CEO의 특성 등과 같이 해당 기업만이 가지는 특수한 특질들을 발견할 수 있다. 스스로 자각하지는 못하지만 몇 몇 특성들은 조직을 진정으로 성공시켜 온 동력으로 작용해왔던 것도 발견할 수 있다. 각 조직의 장단점에 대한 파악과 통찰 이전에 유행하는 제도를 도입하다보면, 제도구축의 여러 이해관계상 돌이킬 수 없는 시기가 생기고, 어쩔 수 없이 제도를 완성하되, 영향은 최소화시키는 절충점이 생기기 마련이다.  연봉제의 진정한 의미를 살리려면은 차등율을 제대로 해야 하고, 조직의 현 문화를 깨지 않으려면 차등률을 최소화해야 한다. 이 두 개의 가치를 연봉제 하나로서 풀어내려고 하다 보면 결과적으로 제도답지 않은 제도상의 오류들을 범하기 쉽다.

모든 회사가 연봉제로 가도, 우리 회사에서는 그것으로 인한 폐해가 더 크다고 판단을 한다면 과감히 이를 버릴 줄도 알아야 한다. 중요한 것은 어떤 보상체계이던 간에 그 자체가 제도 존립의 기반을 가지는 것이 아니라 회사의 성과를 높이기 위한 방법에 있다는 것이다. 연봉제를 통한 성과에 자신이 없다면 과감하게 포기하고 다른 방법을 찾는 것이 훨씬 낫다. 오히려 기존 호봉제를 쓰되, 호봉승호, 특진, 성과급 및 포상을 통해 직원들을 성과로 이끄는 게 낫지 않을까?

오류 4 : 상황과 실행에 대한 이해 부족

‘F사의 인사담당 : 사실 우리회사도 다른 회사와 같이 도전/창의를 부르짖고 있지만 우리 리더들은 그냥 말 잘 듣고 묵묵히 따라주는 사람을 좋아해요. 어떤 평가 tool로 바꾸던 간에 그 결과가 바뀌지는 않는데도 불구하고 왜 끊임없이 이런 작업을 해야 하는지는 잘 모르겠어요. 기업가치에 성실이나, 수용 이런 가치를 넣는 것이 맞지만 그런 이야기를 하면 그분들이 반대를 해요. 그러다 보니 몇 달씩 작업한 핵심가치니 이런 것은 항상 액자 속에만 들어 있지 잘 나오지 않고, 언젠가 CEO가 또 바뀌면 저 액자가 또 바뀔 뿐이죠. 사실 조직에서 성공하고, 진급하는 것은 이런 가치와는 상관이 없어요.’

 ‘G사 사장 : 실행이라는 것은 의의로 쉬울 수도 있고, 굉장히 어려울 수도 있어. 어찌 보면 CEO와 궁합이 잘 맞으면 탄력을 받아서 모든 사람들이 그 과제에 덤벼들게 되면, 그 다음부터는 상당히 쉬워져. 인사는 그 궁합을 맞추도록 해주는 것이라고 봐. 그런데 간혹 보면 무조건 구체적으로 모든 것을 다 따지는 것이 실행이라고 착각하는 사람들이 있어. 그런 사람들의 특징은 A임원의 case, B부장의 case를 예를 들어 전 직원들의 이슈 모두를 해결하기를 바라지. 하지만 내가 보기에는 그런 사람들은 버릴 것과 잃을 것이라는 개념이 없거나, 자기의 위상을 지키고 싶어하는 이기적인 바람이 있거나 둘 중의 하나일 뿐이야.’

기업에서 행하는 많은 인사관련 일들은 조직 내의 비공식적인 규칙과 상황에 대한 심도 깊은 이해를 필요로 한다. 피상적인 제도나 표면적인 결과만으로 어떤 한 기업을 이해하기가 쉽지 않은 이유이다. 인사에서 어떤 제도를 실행하고자 할 때 오히려 간과하기 쉽거나, 혹은 너무 매달리는 것이 사실 조직 내의 비공식적이고 암묵적인 규칙과 상황이다. 리더의 특질, 조직의 역사, 기업에서의 어떤 인물들이 성공했는지에 대한 사례 등은 쉽게 바뀌지 않는다. 그런 상황을 이해하지 못한 가운데서 어떤 제도를 구체적으로 만들어 본들 거의 대부분 위 사례와 같은 결과일 수 밖에 없다.

같은 맥락에서 실행과 구체성은 아주 다르다. 보고서 한 페이지짜리도 실행 가능할 때가 있고, 보고서 천 페이지짜리가 실행 불가능할 때도 있다. 간혹 인사에서는 실행과 구체성을 동일시 하는 경향이 있다. 실행 가능 하려면 구체적이어야 한다는 오해 때문이다. 이는 자칫 제도의 복잡성만을 초래하고, 담당자도 제대로 모르는 제도를 탄생시킬 뿐이다.

실행에 있어서 중요한 것은 조직 내 힘의 원천과 이 제도를 성사시키는 주체에 대한 자각, 그리고 시기 및 현재 조직이 처한 상황 이슈 등이다. 오히려 이런 부분에 대한 영민한 대처가 실행력을 가지게끔 한다. 하루 이틀이면 답이 나오는 문제도 전사의 모든(일어나지도 않은, 혹은 앞으로도 별로 일어날 것 같지 않은) 문제를 상정하고, 이것 저것 궁싯 거리다 때를 놓치지 말자.

오류 5 : 인사 스스로 규정하는 한계

‘H사 인사담당 중역 : 거창하게 business partner니, justice advocate니 하는 이야기는 더 이상 하지 마라. 그렇게 생각하는 사람들은 이미 그렇게 하고 있지 괜한 이야기로만 떠들지 않는다. 타 부서건, 현장이건 단 한 번이라도 더 뛰다 보면 무엇이 우리 비즈니스인지, 우리가 그것을 support하기 위해서 어떤 일을 해야 하는지 알 수 있을 것이다. 괜히 새로 들어오는 인재를 깎아 내릴 때만 justice니 하는 이야기를 하고는 하는데, 진정한 정의라는 것이 어떤 것인지 우리 스스로가 그 가치에 대해 항상 판단할 줄 알아야 한다. 동일한 맥락으로 HRD는 무슨 말만하면 항상 크론톤빌처럼 되어야 한다고는 하는데 도대체 크론톤빌에서 무엇을 하는지도 모르고, 그 GE에서 어떤 가치를 가진지도 모르고, 우리 회사에서 사람을 육성하기 위해서 어떤 지원들이 필요한 것인지를 조금이나마 생각해봤으면 저런 소리가 안 나왔을 것이다.’

‘I사 사장 : 요즘 애들은 배운다는 것을 무조건 책에서만 찾으려고 해. 책이라는 것이 흥미와 호기심의 대상이 되어야 할 것인데 이것은 must do일 뿐이야. 책에서 답이 없으면 그것은 답이 없는 거야. 더 이상은 없어. 고참이나, 나이 든 어른 들이 이야기 해주고 경험을 알려주면 그것은 개인적인 특질로서만 귀결시켜. 사실은 그것이 배움인데 말이야. 결국 모든 것은 다 인간이 만들어 낸 것이야. 물론 어느 한 명이 한 것이 아니고, 축적되고 쌓여서 생기는 것이지만. Can Do Sprit이란 것이 그냥 머릿속에서 할 수 있다는 것이 아니라 스스로가 새로운 것을 만드는 데 일조한다는 느낌과 경험이 있어야 하는 데 참 쉽지가 않군. 그냥 공기업 가서 정년이나 보장 받으려고 하고, 면허가 있는 의사나 변호사 되어서 평생을 그 범주에서만 살려고 할 뿐’

인사쟁이들은 간혹 본인들의 한계를 미리 규정짓는 경우들이 있다. 스스로 어떤 어떤 역할을 해야 한다거나, 아니면 어떤 기능으로만 그 영역을 국한시키고는 한다. 역설적으로 이렇게 미리 규정짓다 보니, 그 해결책은 항상 모방하는 것에만 존재하기 쉽다. 왜 인사에서는 회사의 전략을 지원하는 인재를 정확히 알지 못하고, 왜 영업에 대한 이해를 기반으로 하는 진정한 training을 시키지 못하는가? 이는 주로 인사의 소극성과 스스로 범위를 규정하는 자세에 있다. 그런 수동적인 자세로는 인사에 있던 다른 어떤 부서에 있던 마찬가지 결과를 초래하지 않을까?

창의적인 인재, 기업에 도움이 되는 배움을 이야기 하면서도 우리 스스로는 우리가 배웠던 몇 가지 지식들을 스스로를 방어하는 데 사용하지 않는가? 인사도 마찬가지로 경영의 일부이다. 엄청나게 다른 길을 걷고 있는 듯하게 보이지만 결과적으로는 다 같은 길이라고 본다.

정답을 추구하는 과정과 가치 있는 답을 추구하는 과정은 다르다. 본인 스스로 확고하거나 가치 있다고 생각하는 답을 추구하는 과정이 의미 있는 것이다. 그러기 위해서는 배워야 하고, 그 배움은 항상 내 곁에 있다. 주위 상사, 동료, 부하가 가장 좋은 배움터이며, 그들의 경험과 지식을 내 것으로 만드는 과정 자체가 모든 인사의 출발점이 되었으면 한다.

정해주 대표

Source: HR Insight 1월호 (2010)