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내부인재 관리방안

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내부인재 관리 방안

 

최근 들어 A, B, C Player에 대한 인재유형 구분과 관리체계에 대한 논의가 활발히 이루어지고 있다. 그만큼 기업들 내부적으로 인재에 대한 효과적인 관리를 위해 심층적인 고민들을 시작한 것으로 보여진다. 그러나, 아직까지도 많은 기업들이 각 Player들을 단순히을 잘하고 못하는 일차원적 관점으로만 인식하는 경향이 크고, 이에 대한 관리방안 역시 단순한 경우가 많다고 보여진다. 다음에서는 이러한 내부인재 유형과 그에 대한 관리방안에 대해서 살펴보고자 한다.


내부인재와 외부인재의 구분 및 장/단점

내부인재와 외부인재를 쉽게 구분한다면박힌 돌굴러온 돌로 정의할 수 있을 것이다. 그런데굴러온 돌이 박힌 돌 밀어낸다는 우리의 옛 속담에도 드러나듯 내부인재와 외부인재는 같은 돌이지만, 그 성격이 판이하게 다르다는 것을 알 수 있다. 하나는()’이고 또 다른 하나는()’이다. 그런데 이()’도 결국은()’을 지향한다. 그러니 이 둘이 충돌이 일어날 수 밖에 없는 것은 어쩌면 아주 당연한 논리이다. 다만, 중요한 것은 충돌이 일어나되, 그 충돌로 인해 소중한 돌들이 두 동강으로 쪼개지는 것은 막아야 하고, 그것을 막기 위해서는 두 돌의 장단점에 대한 정확한 파악이 전제가 되어야 할 것이다.

우선 외부인재의 특성은 무언인가? 이들은 내부인재와 비교할 때, 기본적으로 역동적(Dynamic)이며, 자기중심적(Self-eccentric)인 성향이 상대적으로 높다고 표현할 수 있다. 따라서 내부인재에 비해 아무래도 회사에 대한 충성도(Loyalty)가 낮은 것은 당연하다. 다만, 이들은 내부인재에 비해 우수한 전문성을 보유하고 있기에 회사에서는 이들의 충성도를 어떻게 높일 것인가 보다는 이들의 전문성을 어떻게 효과적으로 활용할 것이냐에 초점을 맞추어야 할 것이다.

반면 내부인재는 외부인재에 비해 안정지향적(Static)이며, 회사중심적(Corporate-oriented)인 성향이 상대적으로 높은 편이다. 이러다 보니, 이들의 눈에 비친 외부인재는 신뢰하고 같이 일을 할 수 있는 동료가 아니라, 회사보다는 돈을 더 중시하는 이기적인 유형으로 비쳐질 가능성이 농후하다. 이것은 단순히 시기심에서 비롯되는 것은 아니며, 주류를 이루는 내부인재들의 집단의식이라고도 볼 수 있다. 당연히 이러한 내부인재들의 심리를 알고 공감해야만 이들에 대한 관리방안을 마련할 수 있을 것이다.

 

내부인재의 허와 실

내부인재는 보유역량과 업무성과에 따라 A, B, C의 세 가지 유형으로 분류할 수 있다. A Player는 업무성과와 보유역량이 모두 우수한 존재로 일반적으로 상위 10~20%의 범위에 포함되는 유형이며, B Player는 업무성과와 보유역량 중 한 영역에서만 평균 이상의 능력을 보유하고 있는 유형으로 약 60~80% 이상의 대부분의 인력이 여기에 속한다고 하겠다. C Player는 업무성과와 보유역량이 모두 평균 이하인 유형으로 A Player와 대조하여 하위 10~20%의 인력을 지칭한다. 

 

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기업 내부적으로 위와 같은 인재유형(또는 비슷한 관점의 분류체계)을 운영할 경우, 많은 기업들은 A Player에 우선적인 초점을 맞추는 경향이 있다. 이는 ‘1~2명의 탁월한 인재가 회사 전체를 먹여 살린다는 핵심인재의 중요성을 인사제도(특히, 인력육성 제도)에 투영함으로써 발생되는 현상인데, 아쉽게도 많은 기업들이 이로 인한 부작용에 대해서는 소홀했다는 것이 문제다. , 소수의 A Player 위주의 인재 관리로 말미암아 나머지 대부분을 차지하는 B C Player들의 불만을 야기할 수도 있다는 점을 간과했다는 것이다. 스탠퍼드 대학의 석좌교수인 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)는 그의 저서숨겨진 힘(Hidden Value)’에서 5~10%의 유능한 직원들에 대한 특별관리가소수를 보호하기 위해다수를 소외시키는 독소가 될 수 있음을 경고하고 있다. 더 나아가우수한 인재에 대한 지나친 차별 관리는 득보다 오히려 실이 많을 수 있다. 자칫 잘못 운영될 경우 대다수 구성원들의 소외감 야기, 이로 인한 사기 침체, 팀워크 저하 및 생산성 감소뿐만 아니라, 파괴적 조직 문화까지도 양산할 수 있기 때문이다라고 그는 말한다. 그렇다면 구체적으로 어떠한 부작용들이 나타날 수 있는지 알아보자.

 

첫째, 조직 구성원의 사기저하를 들 수 있다. 위에서도 언급했듯이 조직 구성원의 대부분을 차지하는 것은 B C Player들이다. 그리고 이들이 내부인재들일 경우에는 기본적으로회사중심적인 성향을 보유하고 있고, 이는조직 충성도(Loyalty)’와도 연계된다. 그런데, 이들이 조직 내에서 소외된다는 느낌을 받게 된다면, 이들의 기본적 성향 자체가 퇴색될 수도 있다. 더군다나, 이들이 자신들을우수한인재로 착각을 하고 있다면, 이들이 느끼는 소외감과 상실감은 더 클 수도 있다는 것이다. 실제도 다수의 기업들에서 직원의견조사(EOS: Employee Opinion Survey)를 해보면, 50~60% 이상의 구성원들이 본인 스스로의 역량에 대해서 우수하다고 느끼고 있다. 따라서, 내부적으로 조직 구성원의 보편적인 공감대를 얻지 못하는 상태에서 인재유형을 구분하고, 각 유형 간 차별적인 보상을 시행하게 된다면 이는 다수의 지지기반을 잃게 되는 역효과를 유발할 수 있다는 것을 명심해야 한다.

둘째, A Player의 역할 미정립을 들 수 있다. 나름 객관적인 시스템을 통해 A Player를 선발했다 하더라도, 이들을 어떻게 활용할 것이냐는 원론적인 물음에 대한 답이 사전에 명확히 서있지 않다면, 단순히사람 가르기에 불과한 시스템으로 전락하게 된다. 그리고 이것은 결국, 첫 번째 부작용으로 언급한 조직 구성원의 사기저하로 연계되는 악순환을 되풀이 하게 된다. , 인재를 분류한다면, 그것도 A-Player를 선별하는 것이 주된 목적이라면 이들을 선별할 수 있는 기준에 앞서, 과연 이들을어디에’, ‘어떻게활용할 때 기업의 가치(Value)제고와 조직 문화의 개선이 이루어질 수 있는지에 대한 심층적 고민이 선행되어야 한다.

 

B Player의 역할

그렇다면 A Player에서 벗어나 조직 구성원의 대부분을 차지하는 B Player의 역할은 무엇인가. 최근 국내 영화들을 보면 우리가 흔히 최고의 한류 스타들이라고 하는 A급 배우들이 출연한 여러 작품들이 줄줄이 실패하고, 오히려 스타성은 떨어지지만 다수의 B급 연기파 배우들이 출현한 영화들이 대박을 터트리는 경우를 종종 볼 수 있다. 여기서 말하는 다수의 B급 연기파 배우들이 어쩌면 우리가 말하는 B Player와 비슷한 유형이라고 볼 수도 있다. 개인으로서의 인지도나 대중성은 떨어져 단독 주연을 맡아 영화 전반을 끌고 갈 수 있는 스타성은 부족하지만, 조연으로서 탄탄히 갖춰진 연기력을 기반으로 자신들과 비슷한 배우들과의 오밀조밀한 연기력을 통하여 스타급 1인이 할 수 없는 극적 전개를 이들은 할 수 있는 것이다. 바로 이것이 B Player에게 기대할 수 있는, 그리고 가장 잘할 수 있는 역할이 아닐까 한다.

이러한 B급 배우들의 역할을 기업에 적용한다면, 바로 팀워크 또는 팀플레이로 정의할 수 있겠다. 혼자보다는 다수의 협업(Cooperation)을 통해 우수한 성과를 창출해 낼 수 있는 역량, 바로 이것이 우리가 B Player에게 주목해야 하는 이유이다. 하버드대 경영학 교수인 토머스 드롱(Thomas J. Delong) A Player들이 회사의 뛰어난 성과에 기여하는 바도 크지만, 장기적으로 회사의 지속적 성과는 B Player들의 공헌에 의한 영향이 크다고 말한다. 제아무리 뛰어난 A Player들이 훌륭한 전략과 전술을 제시한다고 하더라도 B Player들의 묵묵한 실행이 뒤따르지 않으면, 현실적인 성과를 창출할 수 없기 때문이다.

특히, B Player의 가치는 회사의 위기 상황에서 빛을 발하는데, 위기를 먼저 감지한 A Player들이 하루빨리 이직을 추진하는 반면, B Player들은 오랫동안 자신들이 몸담아 왔던 회사를 살리기 위해 최선의 노력을 다하는 경향이 있다. 그리고 당시에는 이러한 노력이 경영진에게는 가장 큰 힘으로 작용한다. 따라서, 이러한 B Player들의 가치를 경영진이 인지 하고, 이들이 적절한 역할을 수행할 수 있는 제도적 기반과 조직 문화를 형성하기 위해 노력해야 할 것이다.

 

육성... 길고 머나먼 길

일반적으로 육성이라 하면 핵심인재를 양성하기 위한 제도적 기반을 마련하는 것으로 오해를 하는 경우가 더러 있다. 그러나 육성은 모든 인재유형에 적용될 수 있는 것이어야 하며, 반드시 하위 Player를 상위 Player로 키워나가는 것만으로 한정해서도 안 된다. 오히려 ‘B Player의 역할에서 언급을 했듯이, Player들이 각자의 위치에서 적절한 자기 역할을 수행할 수 있는, 그래서 회사의 성과창출에 공헌할 수 있는 기반을 마련해 주는 것으로 보는 것이 타당하다. 그러한 측면에서 볼 때, 육성체계는 핵심인재 양성 관점의 획일화된 체계에서 벗어나 인재유형 별로 차별화된 시스템이 마련되어야 한다. 단적인 예로 B Player에게 A Player에게서만 기대할 수 있는 교육 프로그램을 주입시킨다면, 오히려 역량의 향상보다는 업무에 대한 두려움을 불러 일으킬 수도 있기 때문이다. 물론 B Player의 잠재된 역량을 발굴하여 A Player로 성장할 수 있는 기회를 제공하는 채널은 항시 열려 있어야 하겠지만, 그것이 일방적인 채널이 되어서는 안되며 B Player의 자율적 선택과 동기부여를 존중할 수 있는 쌍방향적 채널이어야 한다.

이러한 측면에서 육성의 길은 단기적으로 해결될 수 있는 사안이 아니며, 조직 구성원에 대한 보다 철저한 파악을 통해 장기적인 시각으로 풀어야 하는 과제라 할 수 있다. 그리고 이것은 해외 선진사례의 단순한 벤치마킹이나 교육 투자의 확대만을 통해서만 이루어지는 것도 아니다. 특히, 국내 기업들은 해외 선진기업들이라 해서 GE, 토요타 등의 시스템을 무리해서라도 도입하고자 하는 경향이 있는데, 우리가 간과해서는 안될 것이 바로 이러한 기업들 역시 자신들의 독자적 인력육성 체계를 마련하기 위해 수십 년간 다양한 시행착오를 겪어 왔다는 사실이다. 우리가 벤치마킹을 한다면, 이들 기업이 어떠한 시행착오를 겪어 왔고 그러한 것들을 어떻게 해결해 왔는지에 대한과정(Process)’을 학습해야 한다는 것이다. 실제 GE크로톤빌의 발전과정을 보면, 1956년 사내대학으로 출발하여 현재의웰치 리더십 센터로 이어지기까지 50년이 넘는 시간 동안 다양한 변화와 장애요인들을 겪어 왔다. 이러한 변화의 과정들에 대한 이해 없이 단지 ‘GE 만능론에 빠져 GE 시스템의 외형적 모델만을 도입한다고 해서 GE와 같은 조직문화를 이식할 수는 없는 것이다.

그리고 이러한 과정이 성공적으로 이행되기 위해서는 최고 경영진 그룹의 역할이 매우 중요한데, 그것은 다름아닌 인재를 바라보는 명확한 시각(Perspective)과 인재에 대한 애정(Respect)으로 요약될 수 있다. 아울러 단기간에 우수한 인재를 양성할 수 있다는 무리한 조급증도 과감히 버려야 한다. 결국, 인재관리에 있어지름길(Short-cut)’은 없다는 진리를 다시 한 번 주지해야 하겠다.

 

이왕준 상무

Source: 인재경영 9월호 (2009)