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위기 극복의 처방, 성과관리

1924년 San Diego에서 설립된 의료기관 Scripps Health는 9년 전 심각한 재정적 위기에 직면하게 되었다. 이로 인해 CEO는 의사들의 불신임 투표로 사임하게 되었고, 간호사들은 조직을 떠났으며, 직원들의 사기는 바닥으로 떨어졌다.

2000년, 새롭게 취임한 CEO와 COO Chris Van Gorder는 조직의 회생을 위해 인력 재배치, 노사관계 재정립 등을 포함한 새로운 전략을 실행하였고, Scripps의 경영진은 위기극복을 위한 비즈니스 운영의 합리화, 전략적 제휴와 함께 내부 효율성을 강화하였으며 직원들의 성과와 만족도를 개선하기 위해 노력하였다. 이러한 일련 과정의 핵심은 리더십 개발, 평가체계, 개인 및 조직 성과관리, 성과기반의 보상을 통한 동기부여에 초점을 둔 HR부서의 통합 성과관리 시스템이었다.

이러한 포괄적인 성과관리 체계를 기반으로 위기를 돌파한 Scripps Health는 입원 환자와 기부가 증가하였고, 2008년 6월에는 글로벌 신용평가 기관인 Fitch사로부터 A+ 등급을 받았으며, 2008년의 직원 이직률은 10.9%로 떨어졌다. 이는 캘리포니아의 업계 평균 13%에 비해 낮은 수치이며, 인력개발과 관련하여 여러 차례의 표창과 함께 Fortune지가 선정한 2008년 “일하기 좋은 100대 기업” 명단에 오르는 영예도 얻었다.

성과관리의 시작은 HR부서로부터

2001년, Scripps에 Victor Buzachero가 새로운 HR 부사장으로 임명되었을 당시 HR분야는 높은 이직률, 조직 내 커뮤니케이션 채널의 붕괴, 조직운영 및 비즈니스 니즈에 부합하지 않는 HR전문가 등의 매우 심각한 문제를 안고 있었다. 문제 해결을 위해 Buzachero는 모든 것을 바꾸기로 결정하고, HR 전략을 조직운영 및 비즈니스 전략과 연계하였으며, 직원들의 역량 확대를 위해 투자하였다. 이러한 일련의 조치들은 직원-관리자-리더간의 신뢰형성에 핵심을 두고, 이를 바탕으로 인력의 강점과 약점을 지속적으로 측정하는 포괄적인 성과관리제도를 토대로 실행되었다.

Buzachero는 “Scripps의 성과관리 프로세스는 개인에서부터 조직까지 모든 분야에 걸쳐 연계되어 있으며, 이는 최고 경영진에서부터 말단 직원들을 모두 포함하며, 모든 임직원은 연간 목표에 대해 책임을 공유하고 있다.”고 말한다.

Scripps의 성과관리 체계는 연간 사업계획, 사업전략, 재무 및 운영 프로세스가 HR/재무/전략기획/운영부서에 걸쳐 모두 통합되어 있다. HR 부서는 목표 설정에서 성과측정까지 모든 과정을 리드하고 있으며, 이런 모든 과정은 온라인 시스템을 통해 지속적으로 모니터링, 문서화되고 있다.

또한, Scripps의 성과관리는 단지 성과향상에만 초점을 둔 것이 아니라, 직원들의 역량 및 특성에 대한 파악을 통해 적합한 직무를 부여하고, 그들의 역량을 향상시키는데 관심을 두고 있다.

2006년에 시작한 “성공 나누기” 프로그램은 각 사업부서를 통틀어 재정적으로 가장 성과가 좋은 직원에게 보상하는 프로그램으로, 성과의 초석으로 팀워크를 다지는 좋은 방안으로 채택되어, 초기 몇 개의 사업부에서만 시행하던 것을 모든 부서로 확대, 실시하여 좋은 성과를 나타냈는데, 2007년에는 8개의 사업부 중 7개 부서는 목표치를 초과 달성하였고, 9,300명 이상의 직원들에게 7.8백만 달러를 지불해야 했다.

‘성공나누기’ 프로그램은 직원들의 달성 목표와 재정적 목표치의 조화를 이룰 수 있는 처방전으로 사용되었고, 금전적 보상은 직원들이 성과 달성을 위해 매진하도록 하는 촉매제가 되었다.

사람은 성과 창출의 핵심

성과관리의 성공적 실행의 핵심 요소는 직원과 관리자간의 쌍방향 커뮤니케이션이라 할 수 있다. 이에 Scripps의 관리자들은 성과관리와 관련된 교육 및 훈련을 지속적으로 받고 있다. 2008년에는 모든 관리자의 성과평가에 Character, Relationships, Service, Change, Result등의 5개의 리더십 역량이 추가되었다.

이와 함께 리더십 개발 부분은 역량평가를 통해 관리자들의 강점 및 “분발”이 필요한 영역을 측정하고 있으며, 분발이 필요한 영역이 반드시 약점은 아니며, 노력을 통해 얼마든지 극복할 수 있다고 여기고 있다.

Scripps의 리더들은 이러한 평가결과를 바탕으로 부하 직원들에 대해 맞춤형 코칭을 실행하고 있으며, 역할에 부합하는 적절한 직원 배치를 통해 팀을 구성하고, 그들의 역량 향상에 관심을 기울이고 있다. 그들은 직원들을 “good” 또는 “bad”로 나누지 않으며, 각각의 사람들은 그들의 가치를 창출할 수 있는 요소를 가지고 있다고 생각하고 있다.

또한, 워크샵을 통해서 매니저들이 직원들에게 개인 성과와 주요사업 목표를 연계하는 것에 대한 훈련을 시작하고 있으며, 업무향상을 위한 방안을 찾는데 많은 교육 시간을 할애하고 있다.

책임감 있는 성과관리

Scripps에서는 무엇보다도 책임감, 상호간의 커뮤니케이션, 끝까지 추구하는 자세가 요구되는데, 이는 모든 회사가 달성할 수 있는 것은 아니다. 2008년 Hewitt과 Human Capital Institute의 조사 결과에 따르면, 일반적으로는 성과 및 인재관리에 대한 관리자들의 태도는 태만하다는 것이다.

이 조사에 따르면, 700명의 응답자 中 92%가 뛰어난 인재가 기업에게 경쟁우위를 제공한다고 인정하고 있음에도 불구하고, 단지 직원 역량개발에 책임을 지고 있는 관리자의 7%와 고위 간부의 10%만이 성과관리 프로세스를 통해 부하직원 육성을 실행하고 있는 것으로 나타났다.

HR 제도의 실행에 있어 일관성이 부족하면 장애물만 형성되며, 또한 많은 리더들이 “기업의 성과관리에 있어서 비즈니스 분야와 HR 분야가 상호 연계되어, 통합적으로 이루어져야 한다”고 일관되게 강조하고 있음에도 불구하고, 대부분의 기업들이 인력 계획, 역량개발 프로그램, Succession planning과 같은 기본적인 인재관리 프로세스를 가지고 있지만, 조직 전반에 연계하여 일관되게 실행하는 기업은 소수에 불과한 실정이라고 한다.

마지막으로, Buzachero는 성과향상에 있어 적합한 업무에 적당한 사람을 배치하는 것이 가장 중요하다고 언급하며, Scripps Health가 혼란의 시기를 지나오면서 Scripps의 성과관리는 기업의 성장전략에 부합하도록 모든 측면에서 매년 지속적으로 개선, 확장되고 있다고 말하며, 다음과 같이 덧붙였다.

 “성과관리는 Scripps가 재무적으로 턴어라운드를 달성하고, 조직문화가 지속적으로 성장하는데 핵심적인 기능을 하고 있다.” 그리고, “우리가 속한 사업영역은 탁월한 의료서비스를 제공해야 하는 산업이며, 이에 우리는 여기에 종사하고, 헌신하는 직원들을 통해서만 그것을 달성할 수 있다는 것을 알게 되었다.”

원제: Prescription for a Turnaround

6/1/09 HR Magazine

저자: Susan J. Wells (Contributing editor of HR Magazine and a business journalist)

황기하 부장

Source: 인재경영 9월호 (2009)